由于要求初创公司 CEO 关注的话题太多，很难弄清楚该把重点放在哪里。任何参与创业的人都会告诉你，专注是成功的关键。我认为有一个问题应该主导创业公司创始人的思考，因为它使创业公司的各个方面都保持一致，并展示了他们需要完成什么才能确保成功/生存。那个问题是：
我们什么时候用完钱，我们是否有望在此之前达到成功融资所需的里程碑？
幸运的是，成功融资所需的里程碑与建立成功公司所需的里程碑 100% 一致。
专注是至关重要的。这一问题引起了所有部门的关注和协调。如果回答正确，它可以确保您的创业公司不会用完现金而生存下去。如果公司有任何与积极回答这个问题不一致的举措，那么它很可能不应该列入议程。
然后这个问题引出了一系列其他问题，这些问题明确了公司必须做什么，首先是生存，其次是成功。这些问题可能如下所示：
- 成功筹集资金需要哪些里程碑？（见下文）
- 在我们达到里程碑的计划中，最重要的风险是什么？我们可以做些什么来减轻这些风险？
- 如果我们无法用可用现金实现这些里程碑，我们能做些什么来解决这个问题？
成功筹款所需的里程碑
让我们从第一个问题开始：“成功筹款所需的里程碑是什么？”。我认为大多数企业家都明白，估值不会因为自上次融资以来你已经努力工作了好几个月而简单地增加了。正如许多人所发现的那样，如果您没有取得投资者希望的进展，它很容易减少。本文的一个目标是帮助企业家了解他们需要达到的具体里程碑，以便以更高的估值成功筹集资金。（顺便说一句——即使您的现金流为正且不需要筹集资金，这些里程碑仍然是用于以最佳方式经营您的业务的正确里程碑。）
我相信理解这些里程碑的最简单方法是将初创公司视为具有三个关键阶段。见下图。尽管许多投资者不会使用这些相同的词，但这些是他们用来判断初创公司从高风险概念阶段到很大程度上去风险的成长阶段的旅程中的里程碑的方式。
图 1. 启动的三个阶段
随着企业从左到右经历这些阶段，风险被消除，企业对投资者越来越有吸引力，并将获得更高的估值。
如果人们只看一家初创公司的数量，这就是人们对风险的看法。（这就是成长阶段的投资者看待世界的方式。）
然而，早期投资者有不同的评估初创公司的方式，并且能够解释尚未出现在可预测的财务指标中的信号。因此，他们对风险与启动阶段的看法可能更像这样：
正如您所料，创业公司估值与风险成反比：
因此，在早期成功筹集资金的关键是在这些阶段取得进展。
下面大致显示了今天的融资轮次与这些不同阶段的相关性：
让我们看看当初创公司经历这些阶段时，投资者将看到的里程碑需要什么。
搜索产品/市场契合度
通过第一阶段的执行，搜索产品/市场契合度非常好理解，像 Eric Ries 和 Steve Blank 这样的作者在记录如何导航这个阶段方面做得很好。然而，对于产品/市场契合的实际情况仍然存在混淆。大多数关于产品/市场契合度的早期文章都没有打破构建可重复、可扩展和盈利增长模式的第二阶段，而是将这两个阶段合二为一。我相信把它们分开真的很有帮助，因为你在每个阶段要做的工作是非常不同的。
一旦分开，就可以更容易地解释每个阶段涉及哪些里程碑。我建议以下列表是投资者将要寻找的一个很好的起点，以证明您已经建立了早期的产品/市场契合度。我想邀请其他阅读本文的投资者/创始人在评论中添加他们对这个话题的看法：
- 一些已付钱购买您的产品的客户。（实际数量将取决于支付的价格。如果您的产品以低价出售，那么投资者可能会寻找更大的数量。如果您的产品价格较高，销售周期较长，那么他们通常会选择一个较小的数字。我建议至少 10 位客户购买 1 万美元到 10 万美元 ARR 范围内的中等价位产品，随着价格越来越低，我建议至少有 10 位客户。将 10 位客户视为最低限度，并认识到你拥有的越多，你就越清楚地证明了产品/市场的契合度。
- 这些客户中的大多数已成功加入，并且是该产品的满意用户。他们正在实现承诺的商业利益。
- 您的客户流失率很低，理想情况下，您可以展示如何通过扩大与您在一起的客户来实现净负流失率。（有关此主题的更多信息，请参阅解锁负面流失之路。）
- 理想情况下，它们的使用应该随着时间的推移而增加，但如果不是至少持平的话。如果您的客户使用量随着时间的推移而下降，它看起来并不好。
- 相当多的人应该愿意与投资者通电话并描述他们试图解决的痛苦，并确认你的产品解决了这种痛苦，并且对他们来说效果很好。理想情况下，他们应该谈论未来扩大对产品的使用。如果他们评估了您的主要竞争对手，并且可以谈论为什么您的产品比那些更好，那么这个电话将更加强大。
- 客户应该有相同（或非常相似）的用例。（除非您有一个开发者平台，否则如果您销售的产品是为了解决非常不同的问题而针对非常不同的客户类型（因为它们是不同的市场），那么您是否具有产品/市场契合度是不清楚的。）
- 如果客户都聚集在一个垂直或细分市场中，那么该细分市场应该足够大，以至于投资者可以看到来自同一细分市场的规模可观的业务（比如年收入超过 5000 万美元），并且很容易看到如何您可以从该细分市场跳转到其他细分市场，而无需开发不同的产品或非常不同的上市机制。
- 如果你有一个双向市场，那么你的问题就困难了两倍，因为你必须证明你的产品对市场的双方都有效。
让我强调一下，以上列表是我个人对如何考虑产品/市场契合度的建议，不应被视为一组硬性要求。如果您还没有达到上面列出的里程碑，您仍然可以筹集资金。但它很可能仍被视为种子阶段的交易。事情看起来不太好的地方是，如果你已经筹集了相当规模的种子轮融资，投资者希望最终看到产品/市场契合，但未能达到这些里程碑。
寻找可重复、可扩展且可盈利的增长模式
第二阶段，寻找可重复、可扩展和可盈利的增长模型，人们不太了解。鉴于大多数创始人都来自产品或工程背景，这对他们来说通常是一个难以驾驭的阶段。让我们分别看这里的每个关键词。
增长模式
增长模型一词涵盖了获取客户，然后让他们转化并将他们变成快乐的用户的过程，这些用户继续使用该产品，并看到您的销售宣传所承诺的商业利益。因此，它超越了销售和营销，还包括客户成功和扩张收入。
可重复
在考虑可重复性时，同时考虑可预测性和可重复性会有所帮助：您希望确保获取和吸引新客户以及让他们扩展的方式既可预测又可重复。
如果你有一个不使用销售人员的非接触式销售，你的生活会容易得多。如果您发现了一个可预测地随着时间重复的漏斗过程，那么您的成长过程是可重复的。例如，您找到了一种特殊的方式来吸引访问者访问您的网站，例如可以重复使用的 Google Adwords、一定比例的访问者转化为试用版以及一定比例的试用版转化为已完成交易。
当您的成长过程包括销售人员时，事情变得更加复杂。为了证明您的增长过程是可重复的，您需要证明已经成功聘用和入职了几名销售人员，并具有可预测的斜坡时间和配额实现水平。您希望向未来的潜在投资者证明，增加销售人员将对预订产生可预测和可重复的影响。任何建立了初始销售组织的人都知道，这实际上比听起来要难得多。问题在于，早期销售通常可以由才华横溢且值得信赖的创始人推动，也许是一位超级明星早期销售人员。但是当你开始尝试雇佣更多的销售代表时，人才水平就会下降，而且剧本可能不会起到一半的作用。这里成功的一个关键因素是为新的销售人员建立一个非常好的入职和培训流程。具有技术或产品背景的创始人经常忽略这一点，因为他们认为每个人都会简单地了解他们的产品为何如此出色，而忽略了培训人们如何销售产品的必要性。我的建议是：当你进入这个阶段时，创始人应该投入大量自己的时间来为新的销售人员创建一个很棒的入职培训课程。这些是您将聘请的一些最昂贵的员工，公司的成功在很大程度上取决于他们成功的能力。作为创始人，您将详细了解您的客户、市场、竞争、销售流程、消息传递等，并且您通常是帮助开发此入职培训课程的最佳人选。
作为董事会成员，我发现以下图表非常有用：
我们在最后一列中寻找大量绿色代表，我们在上面的 Q4-16 列中看到了这些。
如前所述，不要止步于销售。您还需要确保您能够成功地吸引客户并将他们变成快乐的客户，这些客户可能会在未来的某个时候扩大。因此，需要对客户成功和客户流失给予同样的关注。
可扩展
一旦你找到了一个可以预测重复的过程，你现在就面临第二个挑战：如何使它具有可扩展性。这很难，因为那里的大多数铅源不会无限扩展。例如，如果您使用的是 Google Adwords，那么使用您发现有效的术语进行搜索的人数是有限的。通常，其他铅源的效果可能会差很多，或者更贵。因此，您必须解决的一项挑战是如何成功启动多个潜在客户来源。一个理想的工作来源是入站营销（通常通过内容完成，但有时使用免费增值产品或类似产品。）。入站营销的问题在于它通常开始缓慢，并且随着时间的推移而建立。但是一旦引擎开始运转，它就可以成为最强大的铅源之一，因为它可以无明显限制地扩展，
如果你有一支销售队伍，我看到大多数公司遇到的一个问题是未能证明他们可以按时雇用新的销售人员。重复这样做需要启动一个强大的内部招聘流程，而且很多时候这个重要的启动技能被忽略，直到为时已晚。
对我来说，您是否找到了可重复和可扩展的增长过程的关键证明点是显示预订量的图表（在 SaaS 业务中，这意味着净新 ARR = 新 + 扩展 - 流失 ARR），该图表按季度持续增长。大多数初创公司更喜欢使用 ARR 图来展示他们的成长。但是因为即使您的预订量持平，ARR 也会继续增长，这并不能告诉您成功的关键衡量标准，即能够不断增长来自新客户和扩大现有客户的新 ARR，同时又不会损失太多搅动。
有利可图
为了实现盈利的增长过程，您需要证明您的 LTV 大于 CAC（我个人的指导意见是应该是 3 倍），并且您的 CAC 有快速的回报时间（18 个月或更短的时间是理想的）。
在计算 LTV 时，查看毛利率非常重要，而不仅仅是收入。在 SaaS 业务中，任何需要为客户提供支持和支持的客户成功人员都应包含在销售成本中，因此将直接影响毛利率。因此，这将需要一个非常具有成本效益的客户成功团队。
成长阶段
一旦您的增长过程变得可重复、可扩展且有利可图，您现在就拥有了增长投资者正在寻找的神奇公式：您可以简单地将资金投入到销售、营销和客户成功中以增加增长，您将获得倍数回报。在你的钱上。已经证明这三个要素的企业被投资者认为风险很大，并且将获得比早期创业公司高得多的估值。
B轮系列赛——一个“中间人”
考虑这些阶段的一种常见方法是，种子轮应该让初创公司获得产品/市场契合的良好早期迹象，这就是帮助他们完成 A 轮融资的原因。如果他们已经证明了一些可重复的早期迹象，那就更好了，可扩展且可盈利的增长过程，因为这将使 A 轮融资变得更加容易，并提高估值。
对于 B 轮融资，投资者期望在可重复、可扩展和可盈利的增长过程中看到更多进展。但是，正如我在上面定义的那样，您可能不太可能完全证明所有这些元素。所以你在这里有一些余地。但要认识到，您能够获得的越远，您期望看到的估值就越高。
在我们达到里程碑的计划中，最重要的风险是什么？
这是一个很好的后续问题，以及“我们能做些什么来减轻这些风险？” 一旦意识到您的资金会以多快的速度用完，以及您需要退出筹款的时间有多短（允许筹款三个月），您可能会意识到您有一些很大的风险。以下是一些很好的次要问题：
- 我们应该加强我们的注意力吗？ 答案通常是肯定的——这是完成更多工作的最有效方法之一。寻找方法来减少活动、计划，特别是为那些不适合您的业务的客户工作。
- 我们应该删掉一些不太重要的产品功能吗？
- 我们应该降低燃烧率以延长跑道吗？
- 跑道越长，我们达到里程碑的机会就越大。鉴于我们需要多长时间才能找到产品/市场契合度或可重复/可扩展的销售流程是不可预测的，我个人建议您在前两个阶段保持尽可能低的消耗，然后一旦你找到了一个可重复的、可扩展的和有利可图的销售流程，并且有足够的资金来为它提供资金，就立即将开关转向“积极投资”的位置。
如果我们没有计划达到我们的里程碑，我们能做什么？
- 有什么选择可以延长我们的跑道吗？
- 我们是否需要裁员来降低消耗率？
- 我们可以筹集风险债务来给我们额外几个月的时间吗？
- 我们是否应该进行一个临时的小轮融资，也许是我们上一轮的延伸？
- 作为最后的手段，我们是否应该在现金用完之前出售公司？
结论
这篇文章旨在强调一个我认为应该在早期推动创业焦点的问题。尽管这个问题似乎过于关注获得成功融资所需的条件，但我认为，即使您盈利并且不需要再筹集一美元，这些也是您想要遵循的相同步骤。
毫不奇怪，这对我来说是每次董事会会议上的一个关键话题，从一个显示现金余额随时间下降的折线图开始，以及它达到零的点。一旦你意识到你有多少时间和你必须实现多少，它通常会导致一些关于重要主题的高效讨论，并阻止你将时间浪费在不值得你花时间和注意力的事情上。
