原因一：市场问题
公司失败的一个主要原因是，他们遇到的问题是他们所建立的产品很少或根本没有市场。以下是一些常见的症状：
- 没有足够令人信服的价值主张或令人信服的事件来促使购买者真正承诺购买。优秀的销售代表会告诉您，要在当今艰难的条件下获得订单，您必须找到“头发着火”或“极度痛苦”的买家。您还听到人们谈论产品是维生素（很高兴拥有）还是阿司匹林（必须拥有）。
- 市场时机不对。您可能会领先您的市场几年，而他们在这个阶段还没有为您的特定解决方案做好准备。例如，当 EqualLogic 刚推出他们的产品时，iSCSI 还很早，它需要 VMWare 的到来，这需要一个存储区域网络来做 VMotion 才能真正启动他们的市场。幸运的是，他们有足够的资金支撑早年。
- 有痛苦的人，有资金的市场规模根本不够大。
原因二：商业模式失败
正如商业模式介绍部分所述，在与数百家初创公司共度时光后，我意识到在初创公司世界中最常见的失败原因之一是企业家对获得客户的容易程度过于乐观。他们认为，因为他们将建立一个有趣的网站、产品或服务，客户就会找到一条通往他们家门的路。最初的几个客户可能会发生这种情况，但之后，吸引和赢得客户很快就会成为一项昂贵的任务，而且在许多情况下，获取客户的成本 (CAC) 实际上高于该客户的生命周期价值 (LTV) ）。
观察到您必须能够以低于他们在您与他们的关系生命周期中产生的价值的成本获得客户，这一点非常明显。然而，尽管如此，我看到绝大多数企业家未能充分注意弄清楚客户获取的实际成本。作为风险投资家，我看到的很多商业计划都没有考虑到这个关键数字，当我与企业家一起研究这个话题时，他们经常开始意识到他们的商业模式可能行不通，因为 CAC 会大于 LTV。
商业模式的本质
正如业务模型介绍中所述，关注业务模型中重要事项的一种简单方法是查看以下两个问题：
- 你能找到一种可扩展的方式来获取客户吗
- 然后，您能否以比获取成本高得多的水平从这些客户中获利？
用如此简单的术语来思考事情会很有帮助。我还围绕商业模式制定了两条“规则”，它们不是硬性和快速的“规则”，而是更多的指导方针。这些概述如下：
CAC / LTV“规则”
规则非常简单：
- CAC 必须小于 LTV
CAC = 获取客户的成本
LTV = 客户的终身价值
要计算 CAC，您应该将销售和营销职能的全部成本（包括工资、营销计划、潜在客户开发、差旅等）除以您在该时间段内全周期服务的客户数量。例如，如果您在第一季度的总销售和营销支出为 100 万美元，并且您全周期服务了 1000 个客户，那么您获得客户的平均成本 (CAC) 为 1,000 美元。
要计算 LTV，您需要查看与客户相关的毛利率（扣除所有安装、支持和运营费用）。对于一次性收费的企业来说，这很简单。对于有经常性订阅收入的企业，这是通过将每月经常性收入除以每月流失率来计算的。
由于大多数企业都有一系列其他功能，例如 G&A 和产品开发，这些功能是销售和营销以及交付产品之外的额外费用，对于盈利的企业，您会希望 CAC 比 LTV 低一些显着倍数。对于 SaaS 企业来说，为了实现收支平衡，这个倍数似乎在 3 左右，要真正盈利并产生增长所需的现金，这个数字可能需要接近 5。但在这里，我有兴趣从社区获得关于他们测试这些数字的经验的反馈。
资本效率“规则”
如果您想拥有一家具有资本效率的企业，我认为在 12 个月内收回获取客户的成本也很重要。无线运营商和银行打破了这一规则，但他们有机会获得廉价资本。简单地说，“规则”是：
- 在不到 12 个月内恢复 CAC
原因三：管理团队差
导致初创公司失败的一个非常普遍的问题是管理团队薄弱。一个好的管理团队足够聪明，可以避免原因 2、4 和 5。薄弱的管理团队会在多个方面犯错误：
- 他们通常在战略上很薄弱，因为他们未能在开发之前和期间做足够的工作来验证这些想法，所以他们构建了一个没人愿意购买的产品。通过进入市场的策略，这可能会延续到考虑不周的情况。
- 他们的执行力通常很差，这会导致产品无法正确或按时构建的问题，并且进入市场的执行力也会很差。
- 他们将在他们之下建立弱小团队。有句名言：A 玩家雇佣 A 玩家，B 玩家只能雇佣 C 玩家（因为 B 玩家不想为其他 B 玩家工作）。因此，公司的其他部门最终会变得软弱无力，执行力不佳将猖獗。
原因4：现金用完了
创业公司失败的第四个主要原因是他们的现金用完了。首席执行官的一项关键工作是了解剩余的现金数量，以及这是否会使公司达到可以成功融资或产生正现金流的里程碑。
筹集现金的里程碑
创业公司的估值不会随着时间线性变化。仅仅因为你筹集 A 轮融资已经过去了 12 个月，并不意味着你现在更值钱了。为了提高估值，公司必须达到某些关键里程碑。对于软件公司来说，这些可能类似于以下内容（这些不是硬性规定）：
- 种子轮估值的进展：目标是消除一些主要的风险因素。这可能是雇用一名关键团队成员，证明可以克服一些技术障碍，或者构建原型并获得一些客户反应。
- 产品在 Beta 测试中，并有客户验证。请注意，如果产品已经完成，但还没有任何客户验证，估值可能不会增加太多。客户验证部分更为重要。
- 产品正在发货，一些早期客户已经付款，并在生产中使用它，并报告了积极的反馈。
- 首次发布时常见的产品/市场匹配问题（缺少某些在大多数销售情况下被证明是必需的功能等）已基本消除。有早期迹象表明该业务开始增长。
- 商业模式得到验证。现在知道如何获得客户，并且已经证明这个过程可以扩展。获取客户的成本可以接受，而且很明显，业务可以盈利，因为每个客户的货币化都超过了这个成本。
- 业务规模扩大，但需要额外资金来进一步加速扩张。这笔资金可能是为了在国际上扩张，或者在抢地市场情况下加速扩张，或者可能是随着业务的增长为营运资金需求提供资金。
出了什么问题
经常出错并导致公司现金用完且无法筹集更多资金的原因是管理层未能在现金用完之前实现下一个里程碑。很多时候仍然可以筹集到现金，但估值会大大降低。
何时踩油门踏板
CEO 最重要的工作之一就是知道如何调节油门踏板。在企业的早期阶段，在开发产品和完善商业模式的同时，需要非常轻松地设置踏板以节省现金。如果公司仍在将产品完善到真正满足市场需求的程度，那么雇用大量销售和营销人员是没有意义的。这是一个非常常见的错误，只会导致快速燃烧和很多挫败感。
然而，在这枚硬币的另一面，商业模式终于得到证实的时刻到来了，那就是应该用力踩下油门踏板的时刻。在公司可用的资本资源允许的范围内。“商业模式已被证明”，我的意思是数据可用，最终显示获取客户的成本，（并且随着规模的扩大，该成本可以维持），并且您能够以率明显高于 CAC（作为粗略的起点，高出三倍）。并且该 CAC 可以在 12 个月内恢复。
对于第一次担任 CEO 的人来说，知道当他们达到这一点时如何做出反应可能会很困难。到目前为止，他们一直在疯狂地保护公司的每一分钱现金，并抑制支出。突然间，他们需要做出改变，开始在收入之前大举投资。这可能涉及每月雇用多名销售人员，或在 SEM 上花费大量资金。这种转变可能非常违反直觉。
原因五：产品问题
公司失败的另一个原因是他们未能开发出满足市场需求的产品。这可能是由于简单的执行。或者它可能是一个更具战略性的问题，即未能实现产品/市场匹配。
大多数情况下，初创公司推出的第一个产品无法满足市场需求。在最好的情况下，需要进行一些修改才能使产品/市场适合。在最坏的情况下，产品将偏离基础，需要进行彻底的重新思考。如果发生这种情况，则清楚地表明一个团队在开发之前和开发过程中没有完成与客户一起验证他们的想法的工作。
