我们现在将解释如何调整公司中的所有团队以实现增长，并向您展示每个营销、销售、支持和产品飞轮如何与增长飞轮保持一致。
我们还将向您展示如何有效地“身兼多职”，并解释为什么 T 型人才最适合早期创业公司。
专注于您的 CGG（核心增长目标）
“非凡的结果直接取决于你能把注意力集中在多窄的范围内。” — 加里·凯勒。
要实现增长，您必须专注于增长。
但您必须首先明确定义贵公司的增长是什么。贵公司的增长是实现客户总数、收入目标还是日活跃用户 (DAU) 增长？不管是什么，它都必须是您的创业公司可以为之奋斗的切实且令人信服的目标。毫无疑问，达到目标必须表明您的创业公司正在成长；这是您的核心增长目标 (CGG)。
初创公司很容易分心，并隐藏在虚荣指标的虚假成功感背后——这些指标几乎没有业务影响，例如；好吧，在社交媒体帖子上_“喜欢”或获得高 NPS 分数。_在评估 ROI 时，他们往往站不住脚。
一旦你确定了你的目标，就向整个公司公开宣布这是整个公司的核心焦点——几乎就像是战斗的口号，因为建立一家初创公司将是一场战斗。
但是在全员大会上宣布一次是不够的，即使你在全员大会之后跟进了一封很长的电子邮件。
公司中的每个人都必须能够看到他们将如何直接为目标做出贡献。他们必须清楚地了解 CGG 的战略和战术路径。
让初创公司中的每个人都保持一致将使他们对自己对公司发展的贡献有更强的主人翁意识。共同的目标创造了一种更加协作和高效的文化。
目标对齐还可以为影响多个团队的决策创建一个参考点，并将帮助您改进内部流程，因为每个人都在初创公司中跨职能工作。
为了让你的创业公司的所有人都为成长而努力，你必须首先让所有的团队保持一致。
四大成长团队
在本系列的第一部分中，我们帮助您重新思考您的 ICP，并深入探讨了如何将您的客户旅程构建为一个飞轮。现在我们可以应用该概念来帮助调整您的团队以实现增长。
首先，让我们确定对初创公司的成长最负责的团队。他们是产品、营销、销售和支持团队，因为这些团队直接影响客户的体验。
一切都从您的产品开始——它必须是客户真正想要的东西。正如贝佐斯所说，“如果你打造了一款出色的产品或服务，人们就会谈论它。但首先要有一些值得谈论的东西。”
营销是您产品体验的延伸，通常是客户与您公司的第一次互动。营销不仅可以吸引更多的潜在客户，还可以吸引更多的潜在客户。市场营销设定了客户的期望。
销售通过建立信任和建立关系来赚钱。最优秀的现代销售团队也拥有最满意的客户，因为他们帮助客户获得他们需要的东西。
支持应该减少客户从您的产品中获得最大价值的努力。您的客户从您的产品或服务中获得的价值越高，他们就越有可能留下来并告诉朋友。除了以解决方案为中心，支持团队还可以通过客户教育计划来做到这一点——想想 HubSpot、Superhuman 和 Apple。（注意：减少步骤并不等于减少工作量。）
我简化了每个团队的核心职能，以了解他们如何为增长和客户体验做出贡献。
产品——创造人们想要持续使用的东西。
营销——与您的受众沟通并设定期望。
销售——通过与客户建立信任关系来增加收入。
支持——减少客户获得价值的努力。
这些核心功能突出了每个团队的关键战略重点，是每个团队飞轮的基础，我们将在下一节中详细介绍。
四个飞轮
每个团队（产品、营销、销售和支持）都有其独立的飞轮，反映了增长飞轮框架，反映了四个主要组成部分：需求生成、客户获取、生命周期优化以及保留和推荐。
但是，每个单独的飞轮都有八个子组件（两个子组件与四个主要组件中的每一个相关）特定于该团队的职责和目标。这些子组件比四个主要组件更具战术性，同时也足以适用于几乎所有公司。
我们提出了诸如“产品如何为自身创造需求？”、“支持如何改善客户获取？”、“营销如何增加客户生命周期价值？”以及“销售团队如何提高客户保留率”等问题。
这是四个团队特定的飞轮。
产品飞轮
营销飞轮
销售飞轮
支撑飞轮
对齐飞轮
要建立一致性，您必须记住公司的核心增长目标 ( CGG )。CGG 是贵公司的北极星（专门用于增长）。它给你方向和目标。考虑到 CGG，您必须阐明每个团队的战略目标如何直接有助于实现目标。
Growth Flywheel 框架使您可以轻松地将团队特定的飞轮与公司的飞轮对齐。对齐每个飞轮的四个主要组件可以很容易地看到每个团队的主要职责和目标是如何相互关联的。
相对于增长飞轮与其他飞轮模型对齐团队的一个关键区别是团队目标是同时的而不是顺序的。这对初创公司尤其重要，因为每个团队都在所有目标上积极相互支持——这是初创公司让人们“身兼多职”的基础。我们将在下一节中对此进行更多解释。
身兼多职
“身兼多职”是创业生活的格言，通常被视为加入创业公司的主要好处之一。这是真的。初创公司让人们接触到一家公司几乎所有的职能和责任，而这些职能和责任可能对大公司来说是不可用的。
但是，您如何让您的员工有效地身兼数职呢？你如何决定戴哪顶帽子？你如何确定谁应该戴哪顶帽子？
您必须首先创建明确的战略重点和团队一致性。然后自上而下（公司、团队，然后是人员）分析优先级，以及哪些人最适合实现这些目标。使您的团队与增长飞轮框架保持一致，可以让您快速确定将资源投入何处以及职责重叠的地方。
例如，销售和支持在“生命周期价值优化”中起着至关重要的作用。但对于初创公司来说，一个常见的情况是，有更多的重点，因此有更多的资源专门用于销售而不是支持。所以这意味着支持人员几乎总是相对不足。这通常会导致您的支持团队变得越来越不堪重负。与此同时，您的销售团队一直承受着吸引更多客户的压力，这给您的支持团队带来了更多工作。
那么你如何提高生命周期价值优化呢？简短的回答是你必须非常有效率。
让我们重新审视特定于团队的飞轮以找到可能的解决方案。您可以从上一节中回忆起，每个团队在“生命周期价值优化”方面的两个子组件是：
销售——追加销售和扩张
支持——采用和参与
您可以从飞轮中推断出以下两种可能的解决方案：
1.建立一支能够让客户采用您的产品和服务的销售团队
2. 建立一个支持团队，可以向您的客户追加销售产品和服务
除了有意设计跨职能团队和职责外，您还必须雇用具有这些技能和个性的人。更具体地说，您的目标应该是尽早为您的初创企业招募“T 型”人才。
T型人
“T 型人”一词是由标志性设计公司 IDEO 的首席执行官蒂姆·布朗创造的，用来描述至少精通一项核心技能但在许多其他领域也能有效工作的人。“T”的竖条代表他们核心技能的技能深度，“T”的横条代表他们跨职能工作的能力。
出于多种原因，T 是初创公司的理想配置文件。
1. T 可以更好地协作- T 可以利用他们在核心领域的专业知识，同时与其他关键利益相关者有效合作，这需要出色的跨学科沟通技巧。
2. T 可以找到创造性的解决方案——他们与其他人有效合作的能力也使他们对同一问题有更广阔的视野，从而使 T 能够找到创新的解决方案来解决相互依赖的问题。
3. T 的转变速度更快——T 通常对公司及其长期目标有更高层次的看法，因为他们与其他团队的合作更加频繁。他们与他人合作的能力将帮助他们更容易地重新调整以实现新目标。
4. **T's fill gaps——**字面意思是“身兼多职”。在获得更多资源之前，T 可以有效地承担其他角色和责任。他们通常是填补空缺的最佳人选，因为他们可以更好地评估最合适的候选人。
5. T 创造了一种伟大的文化——出于同样的技术原因，为什么 T 对初创企业来说是伟大的；他们在协作环境中茁壮成长的能力促成了更具同理心和生产力的文化。这建立了信任——信任创造了冠军球队。
概括：
开公司很难。以过时的商业模式开始它不必要地更具挑战性。如果你的目标是建立一家伟大的公司，你需要尽快放弃漏斗并让你的飞轮转动起来。
所有伟大的公司都有一个飞轮。“伟大”并不意味着巨大。你不会马上成为亚马逊或苹果公司。但是开始像他们一样思考也没什么坏处。
将您的创业公司视为一个飞轮，可以让您更全面地了解您的公司和成长。“增长飞轮”框架将通过了解贵公司所有关键组成部分如何组合在一起，帮助您的初创公司专注于建立动力；同时让您的客户成为增长的中心。
“增长飞轮”框架将帮助您使公司和团队与客户的旅程保持一致。让您的公司为您的客户提供长期价值将最终帮助您的公司更快地发展并为您带来更多收入。
但是仅仅在纸上设计飞轮是不够的。您必须坚持不懈地将其应用到您的业务中。
没有奇迹时刻或单一的决定性行动。这是一个过程。一推再推。一转又一转。但势头一旦形成，就很难停下来。
我希望这个系列足以揭开飞轮概念的神秘面纱，以便任何人都可以在今天的初创公司或他们的下一个想法中巧妙地应用这些信息。