本文描述了内部销售经理的最佳实践。通过对 HubSpot 销售副总裁 Mark Roberge 的采访，讨论了他如何将科学和流程与销售艺术相结合。
HubSpot是一家销售入站营销软件的 SaaS 公司。HubSpot 在过去四年中收入增长超过 6,000%，在 Inc 500 家增长最快的公司名单中排名第 33。他们现在雇佣了大约 300 名员工。
Hubspot实现这些目标的策略是什么？
目标是可预测的、可扩展的收入增长。
总结为：
- 聘请同类型的成功销售人员
- 以同样的方式培训每个销售人员
- 为每个销售人员提供相同数量和质量的潜在客户
- 确保销售人员使用相同的流程处理潜在客户
招聘
从招聘开始：告诉我们一些关于出售 HubSpot 需要哪些属性？
在早期，很少有人听说过 HubSpot 和入站营销。多年来，HubSpot 和入站营销的市场知识已显着提高。然而，即使是听说过入站营销的人也不知道如何开发这样的渠道。在 HubSpot 销售中，我们需要通过电话教育人们，并从字面上说服他们改变他们的销售和营销流程。为此，我们的销售团队需要赢得潜在客户的信任，深入了解潜在客户的业务目标，了解他们在销售和营销方面的成熟度，并制定符合潜在客户背景的入站营销采用计划。
我们的产品功能非常广泛。这种广泛的功能在一个方面是好的，因为我们可以为具有各种业务目标的各种潜在客户提供服务。然而，这种产品的广度也增加了销售的复杂性。整个产品的演示需要几个小时，并且会让潜在客户不知所措。销售代表需要足够老练，以根据潜在客户的情况定制演示。
您如何聘请合适的销售人员？
我们首先写下一组我们认为很重要的属性，并在面试中使用这些属性来评估候选人。然后随着时间的推移，随着我们收集更多数据，我们能够回过头来衡量这些属性中的哪些实际上与成功最相关。如果您查看下图，您会看到我们正在查看代表成功的三个标准：
- 达到平均销售业绩的百分比
- PPR – 每个代表的生产力
- LTV – 他们注册的客户的生命周期价值
我们用来评估成功的最后一个指标 LTV 很有趣，因为它突出了 SaaS 销售的一个独特方面：销售代表可以通过向错误的客户销售或使用销售压力策略来完成交易。然而，这些交易通常会快速流失。因此，衡量成功的一个重要指标是客户是否拥有较长的生命周期。LTV 还考虑了每月付款的规模，这可以表明代表如何优先考虑较大的交易，并管理他们的整体漏斗，以便从一组给定的大小机会中获得最佳收入。
一旦我们确定了最重要的属性，我们就着手围绕我们的招聘方式建立一个流程，以确保我们确定这些属性。该过程涉及每位面试官使用以下表格对每位候选人进行评分：
当我在路上展示这些幻灯片时，观众会着迷地开始写下标准。我不建议你这样做。这里重要的一点是获得答案的过程，而不是上面显示的答案。每个销售环境都是不同的。每个买家的角色都是不同的。因此，适合贵公司背景的理想销售人员可能与我们在 HubSpot 的个人资料不同。
你面试的方式还有什么有趣的吗？
以下是三个额外的提示：
- 让候选人在整个面试过程中进行一些角色扮演。对您的公司进行角色扮演，并要求候选人在这些练习之前做很多功课。
- 在这些过程中指导候选人。在我看来，候选人如何应对这种指导和适应对他们的潜力非常重要。
- 如果候选人正在面试电话销售职位，请确保至少有一个角色扮演是在电话中完成的。
入职
您如何入职新的销售代表？
我在其他公司看到的情况是让一名代表与一名他们跟随一个月的高级销售代表配对。我不相信这行得通，因为我观察到我们最成功的代表以不同的方式取得成功。一个人可能在技术上非常强大，并且因为他们有能力利用这些知识来帮助客户而赢得客户。另一个可能有很大的魅力和魅力，并用它来赢得客户。通过让具有一种风格的新代表跟随另一个使用不同风格的高级代表，他们将不会获得成功的学习体验。
HubSpot 方法如下：
- 定义销售手册（独特的价值主张、目标客户、竞争、常见反对意见、产品信息等）
- 让销售人员亲身体验目标角色的工作以及随之而来的所有痛苦。
- 使用考试和认证计划来确保您获得一致的培训产品。
动手训练真的很重要。我们希望培训我们的销售人员成为能够了解客户业务的顾问或专家，并利用这种理解成为客户值得信赖的顾问。我们认为最好的方法是让代表体验客户感受到的痛苦，然后使用 HubSpot 来解决这种痛苦。所以我们让他们创建自己的博客，并为他们的博客增加流量。这种经验是无价的。他们开始了解必须为他们的网站带来流量的感觉，以及如何使用 HubSpot 的产品来帮助他们。它具有成为现实生活情境的好处。我们认为这对于他们过渡到成为顾问非常重要。
怎么接近客户
我们希望他们在拨打第一个电话之前对客户进行广泛的研究。社交媒体的兴起使这个阶段变得如此重要。潜在客户的专业背景是什么？潜在客户似乎是决策者吗？潜在客户向谁报告？潜在客户知道我可能知道谁？潜在客户最近参与了哪些活动？潜在客户的职业兴趣是什么？这些问题的答案可以在拿起电话之前找到。这是指导初始连接调用策略的重要信息。
您如何“确保销售人员使用相同的流程处理潜在客户？”
（注意：与其他公司相比，HubSpot 可能不寻常，因为他们的入站营销技术产生了足够的潜在客户流，他们不需要使用冷电话。）
我首先定义流程（见下文），以确保每个人都有一个共同的术语。
然后我们使用指标来驱动我们正在寻找的行为。下图显示了我们如何通过流程的不同阶段来衡量销售代表。（请注意，数据已被修改，不是实际的 HubSpot 数据。）
在上图中，左侧的图表衡量了每个阶段的活动数量；右边的图表衡量从一个阶段到另一个阶段的转化率；底部的图表显示了从两个更高级别的阶段到完成交易的整体转化率。
看看上面的示例数据。如果您仔细观察橙色代表，您会发现他们在取得成功并将其转化为演示方面做得很好（右侧第二张图表）。然而，他们在将演示转换为已完成交易方面做得很差（右侧第三张图表）。这告诉我们，这个代表在电话上做得很好，但在他们的演示中做得很差。现在看看绿色代表。在这里，您会看到相反的情况：擅长将演示转换为已完成的交易。
在薄弱的地方剥洋葱
当我们看到某个领域的弱点时，我们的第一步是看看我们是否可以在该指标上“剥洋葱”，以更详细地了解具体的薄弱领域。例如，如果代表的工作线索到演示的转化率较弱，我们可以更深入地挖掘（右上图）以验证代表是否正在努力与潜在客户建立联系，或者代表是否正在通过电话联系他们但很困难获取演示。我的教练策略因发现而异。
持续的辅导和补救培训
这些数据现在可用于定位技能组合，如果改进，将对代表的成功产生最显着的影响。我坚信最好一次只学习一项技能。确定哪种技能最能发挥作用是优秀销售经理的一项关键能力。这种诊断的数据方法非常有帮助。
使用科学而不是直觉来找到每个潜在客户的最佳尝试
我相信在销售中，艺术和科学都是成功所必需的。然而，我认为科学没有得到充分利用。有许多问题通常留给销售人员的艺术，我们已经在我们的科学漏斗中成功地回答了这些问题。您应该多久致电一次潜在客户？什么时候该放弃？在第一次尝试、第二次尝试等时，您应该说/发送什么？此信息是否因潜在客户属性而异？这些都是可以用科学来回答的问题。
下面的图表是一个例子。在这里，我们使用了一种科学的方法来确定代表在尝试联系我们的小型业务部门潜在客户时应该使用的最佳尝试次数。
注意：上图数据已修改，并非 HubSpot 实际数据。
让销售代表对你想要的行为负责
找到上述问题的答案后，将它们构建到您的流程中。培训销售代表，让他们相信这些行动在统计上是赚最多钱的最佳方式。并以自动化方式让团队对这些行为负责。例如，可以生成如下图所示的每日仪表板，以说明代表在哪些方面反对这些最佳实践行为。这些图表应该每天邮寄给整个团队。需要对经理进行培训，以阅读这些图表，并让代表对期望的行为负责。
您如何与营销部门合作以确保始终如一的高质量潜在客户？
这通常是最有问题的领域之一。在 HubSpot 的情况下，它运行得非常顺利。我们在销售和营销之间就达到这个数字所需的条件进行了很好的沟通。它的工作方式是销售和营销之间有效地存在“合同”。该“合同”定义了以下内容：
对于营销：
- 在准备好从营销部门移交给销售部门之前，潜在客户需要具备哪些品质
- 每个月需要多少合格的潜在客户
对于销售：
- 在尝试联系潜在客户之前允许他们花多长时间
- 他们将尝试多少次联系该潜在客户
使用科学而不是直觉来确定哪些潜在客户已准备好销售
让我们更深入地看看这个等式的营销方面。下面的图表展示了我们营销计划中的潜在客户行为与销售过程中的成功之间的相关性。来自搜索引擎或电子邮件活动的潜在客户往往表现更好吗？是否存在使潜在客户非常合格的特定搜索词？当潜在客户第一次访问该网站时，什么行为导致潜在客户加速通过我们的销售渠道？我们网站上最有影响力的内容是哪些内容会导致线索快速关闭？
一旦我们有了这些问题的答案，我们就可以为每个潜在客户分配一个准确的分数。太多的公司根据销售人员或营销团队的意见来建立领先分数。直觉驱动的方法是一个重大错失的机会。这些数据可用于提供此指导，并且对您的渠道效率至关重要。
让营销人员对潜在客户的数量和质量负责
有了统计驱动的领先等级，我们现在可以将结果汇总为目标分数，以便营销达到目标。重要的是，目标不是潜在客户的数量，而是与高质量潜在客户相对应的点数。一个演示请求可能值 10 分。一份白皮书下载可能值 1 分。这种方法可确保营销和销售之间的一致性，以确保营销专注于在渠道中表现最佳的潜在客户。一旦确定了点目标，每天都要让营销人员对目标负责。
当组织通过某些关键规模发展壮大时，您是如何调整组织的？
我在下面列出了随着我们的持续增长而发生的一系列变化：
- 发生的第一个变化是需要在我和销售代表之间增加一层销售管理。我们发现每个经理可以管理大约8到10个人。
- 接下来，我们拆分销售组织，专注于不同类型的客户。我们最初有两种客户类型，后来有三种。这有助于让代表只为一种类型的客户工作，因为他们在了解这些客户的需求方面变得更加专业。
- 接下来，我们认识到经理发展的必要性，我们制定了计划来解决领导力培训、代表指导等问题。
- 在那之后，我们的一些管理人员成为了董事，我们不得不为他们制定发展计划
- 我喜欢快速扩展的一个方面是需要不断重新定义我的角色。当一个团队从 1 人增加到 100 人并且收入增长超过 6000% 时，如果你没有每 6 个月重新定义你作为高管的角色，那么你可能没有足够快地为下一阶段做计划。