什么是OKR

OKR（Objectives and Key Results），即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

目标（O）可以是公司、部门或个人的远大目标。关键结果（KR）是该目标的成功衡量标准，而且关键结果应该是 SMART OKR 目标，即具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可操作的(Actionable)、可达到的(Reachable)和有时间限制的(Time bound)。

OKR的定义是为未来设定的远大目标，并用关键指标（关键结果）来衡量这些目标。让我们通过一个 OKR 示例来说明：

与传统规划方法的区别?

OKR 经常被设置、跟踪和重新评估——通常是每季度一次。 OKR 是一个简单、快节奏的过程，可以吸引每个团队的观点和创造力。 OKR 的存在是为了建立一致性并为组织设定节奏。目标是确保每个人都朝着同一个方向前进，有明确的优先事项，以恒定的节奏。

OKR 的历史发展

1. 1975年²，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）发明。
2. 1999年开始， 谷歌采用了 OKR。它支持 Google 从 40 名员工发展到今天的 60,000 多人。除了谷歌，其他公司也使用 OKR，包括 Spotify、Twitter、LinkedIn 和 Airbnb。但 OKR 不仅适用于数字公司。 Walmart、Target、The Guardian、Dun and Bradstreet 和 ING Bank 也用OKR。

3. 2014年，OKR传入中国。
4. 2015年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。

OKR 为什么管用

OKR方法提供了制定目标明确和简单的框架。准备好OKR后，目标会通过关键结果进行量化。归根结底，公司及其员工可以衡量自己的成功。OKR 没有单一的使用方法，每个公司或团队都可以对其进行调整和调整，创建不同的版本。

敏捷目标

OKR 没有使用年度静态计划，而是采用敏捷方法。通过使用更短的目标周期，公司可以适应和应对变化，增加创新并减少风险和浪费。

简单

使用 OKR 很简单，而且 OKR 本身也很容易理解。英特尔的原始模型每月设定目标，这需要一个轻量级的流程。采用 OKR 的公司将设定目标的时间从几个月缩短到几天。因此，他们将资源投入到实现目标上，而不是设定目标上。

透明度

OKR 的主要目的是在组织中建立一致性。透明度是OKR最有益的特性之一，它提供对话并阐明组织的目标。确定的每个级别的目标在实时仪表板中占有一席之地，因此可用于所有级别的员工。为了获得透明度，OKR应该对所有人可见，以便人们了解其他人在做什么。透明度和简单性使团队能够了解组织的目标和优先事项以及每个人如何做出贡献。

自主权

团队获得明确的方向，可以自由选择如何实现他们的 OKR。他们对自己的目标负责，拥有整个公司都知道的明确的成功标准，从而产生共同的义务。

嵌套和快节奏

OKR 了解战略和战术具有不同的自然节奏，因为后者往往变化得更快。为了解决这个问题，OKR 采用了不同的节奏：

➔ 具有公司高级别、长期 OKR 的战略节奏（通常是年度）。

➔ 团队短期 OKR 的战术节奏（通常是每季度一次）。

➔ 跟踪结果和计划的操作节奏（通常每周）。

双向目标设定

OKR 没有使用传统的自上而下的级联模型，该模型需要太多时间且不会增加价值，而是使用基于市场的方法，同时自下而上和自上而下。

从公司的战略 OKR 中，团队可以了解他们如何为整体战略做出贡献。在这个过程中，大约 60% 的战术 OKR 是由团队根据公司目标设定的。

该模型可以创建参与度并更好地理解策略，同时使流程更简单、更快。每个员工都知道该做什么，并自己想办法去实现目标。您可以根据员工、团队和部门来确定目标。而且每个团队或部门的进度很容易跟踪，这有助于您确定公司的瓶颈和关注的重点。

雄心勃勃的目标

OKR 背后的理念是，如果公司总是能达到 100% 的目标，那就太容易了。相反，OKR 的目标是大胆、雄心勃勃的目标。除了雄心勃勃的目标，OKR 相信让团队能够设定具有挑战性的目标。使团队重新思考他们的工作方式以达到最佳绩效的目标。

协调和跨职能合作

OKR是一种沟通工具。设定公司、团队和个人的目标和关键结果可以使所有人都将精力集中在相同的重要问题上，从而使业务保持一致。它传达了公司的发展方向，这有助于在各级员工中促进团结。

而且人们有目的地参与这个过程时，他们会取得杰出的成果。有了明确的目标和关键结果的定义，每个人都清楚要关注什么。因此，您可以向公司中的每个人传达您的目标并获得更深入的参与。

共享 OKR 的使用还改善了不同团队之间的协作，解决了相互依赖关系并统一了相互竞争的关系。

量化跟踪

OKR通常在整个公司以下列方式设置：公司 OKR 每季度设置一次，团队 OKR 每季度设置一次，个人 OKR 每周设置一次。根据业务规模，无论是 2 人初创公司还是 1,000 人的公司，这可能会发生变化以适应您当前的需求。与严格的年度计划不同，OKR让您适应和响应变化。它们允许灵活的目标设定和进度跟踪。由于OKR 的更新通常每周提供一次，因此很容易在其生命周期中跟踪进度。

和绩效解耦

将 OKR 与薪酬和晋升分开对于实现雄心勃勃的目标至关重要。员工需要知道，如果他们设定了雄心勃勃的目标，他们就不会亏本。当您需要奖金来支付孩子的大学学费时，很难设定雄心勃勃的目标。 OKR 是一种管理工具，而不是员工评估工具。

OKR 的组成部件

目标和关键结果

一个恰当的 OKR 设定必须同时描述您将实现的目标以及您将如何衡量其成就。 这里的关键词是“可衡量”，因为衡量的结果是支持目标实现的原因。 没有衡量，你就没有目标，你所拥有的只是一个愿望。

Doerr 公式是解释 OKR 结构的最佳方式：

所以，顾名思义，OKR 有两个组成部分，目标和关键结果：

1. 目标是对您想要实现的目标的令人难忘的定性描述。

1. 1. 目标应该简短、鼓舞人心且引人入胜。
   2. 目标应该激励和挑战团队。

2. 关键结果是一组衡量您实现目标进度的定量指标。

1. 1. 对于每个目标，您应该有一组 2 到 5 个关键结果。不要设置太多，没人会记住太多的结果。
   2. 所有关键结果都必须是可量化的和可衡量的。如果不能衡量，就不能作为关键结果。

示例1

一个例子可能是“创造一个很棒的客户体验”。这听起来很棒，但你怎么知道体验是否很棒？请记住，没有衡量你就没有目标。这就是我们需要关键结果的原因。我们如何衡量我们是否提供了出色的客户体验？净推荐值和回购率将是两个不错的选择。我们的客户是否对与我们打交道感到非常满意，以至于他们会推荐我们并再次购买？但单独衡量 NPS 和重复购买可能会发出错误的信息。它可能会鼓励我们不惜一切代价让客户满意。因此，我们可以包括一个对策，例如客户获取成本。我们希望让我们的客户满意，同时控制成本。

所以我们设定以下的 OKR 来实现“创造一个很棒的客户体验”这个目标：

示例2

现在考虑一个想要增加数字服务参与度的团队：

OKR 是用于定义和跟踪业务目标及其结果的框架。目标是组织想要实现的目标，关键结果是具有起始值和目标值的指标，用于衡量实现目标的进度。关键结果应描述您将如何实现目标，并衡量您是否在正轨、落后或有可能无法实现目标。

长期（战略）和短期（战术）OKR

如何设定节奏

一个普遍的误解是，OKR 仅适用于季度周期，这是 Google 直到 2011 年才使用的模型。拉里佩奇在重新担任 Google 的 CEO 之后，决定同时采用年度和季度 OKR。

大多数公司最终发现，使用短期 OKR 会导致团队错过大局，只关注他们在三个月内可以完成的事情。

大多数成熟的 OKR 实施都明白，不同的目标有不同的节奏，因为战术目标的变化往往比战略目标快得多。所以 OKR 通过采用嵌套模型来解耦战略和战术，正如我在第一节中提到的：

• 战略节奏，为公司提供高水平、长期的 OKR，这不是一成不变的。组织应保持关于战略的持续对话，并在必要时审查公司的 OKR。
• 团队的战术节奏和短期 OKR。
• 定期签到以跟踪结果的后续节奏。

成功的 OKR 的一个模式是：

• 公司的年度战略 OKR（有时适用于非常大的部门和业务单位）。
• 团队的季度战术 OKR，并进行季度中期审查。
• 每周签到以跟踪结果。

适合自己的节奏

组织可以根据自己的需要自定义节奏。例如，Spotify 使用六个月的战略周期，而其团队每六周设置一次 OKR。这是一个有趣的故事，因为他们在尝试创建自己的方法后回到了 OKR。

正如奇点大学的创始执行董事萨利姆·伊斯梅尔 (Salim Ismail) 在他的书《指数组织》(Exponential Organizations) 中所写，一些公司正在为 OKR 采用更短的节奏：

大多数尝试设置每月 OKR 的团队都将 OKR 用作待办事项列表。当团队使用 OKR 来衡量价值时，正如我们将在以下部分中看到的那样，季度节奏是有意义的，因为您需要时间来制定计划、衡量其影响并进行迭代。

作为一般规则，节奏越短，OKR 设置开销就越小。节奏越长，业务不确定性需要越低。

因此，要采用更短的周期，您必须确保有一个简化的流程来制定 OKR，否则您将花费太多时间来设定目标。另一方面，如果您的业务处理不确定性或市场变化太快，那么较长的 OKR 周期将无济于事。

如果您从 OKR 开始，我建议您使用季度战术节奏和季度中期审查。这将使您能够学习和调整您的模型。大多数组织都可以按照这种节奏工作。

OKR 不是完全从上而下的

在传统组织中，目标是从上而下级联的。似乎这只是他们所做的事情。目标从顶部开始，然后逐级下降。这是很常见的，但有缺陷。

级联（或瀑布）的特征是什么？

这是一种自上而下的、单向的、不可逆的流动，没有任何反馈循环，最终会撞到岩石上。敏捷、创新的组织不想成为的一切。级联模型是命令与控制思维模式的残余，在这种思维模式中，决策只是从顶部向下流动。尽管级联目标是对以前方法的改进，但它需要太多时间。正如詹姆斯哈维所写：

我见过一些跨国公司的目标设定过程需要 4-6 个月。这不仅是对资源的巨大浪费，而且还让员工近半年没有明确的目标。

双向目标设定

正如谷歌前人力运营副总裁 Laszlo Bock 在他的著作《工作规则》中所写：

OKR 的目标对齐

OKR 应该设置在一个并行的过程中，在这个过程中，团队成员一起同时定义OKR（以实现组织目标），该过程同时是自下而上和自上而下的。

从公司的 OKR 中，团队可以得到明确的方向，并了解他们如何为实现这些 OKR 做出贡献。然后，每个团队为季度定义一组战术 OKR，这些 OKR 有助于战略 OKR，并且与它们大致一致。团队的 OKR 不必 100% 与公司的 OKR 保持一致，因为他们也可以选择包含本地 OKR。

在创建战术 OKR 时，每个团队都必须回答两个问题：

• 我们如何为战略 OKR 做出贡献？
• 我们可能会影响战略 OKR 中包含的哪些关键结果？

战术关键结果可以是：

• 公司 OKR 的一部分（例如：公司将出售 100 个，我的团队将出售 20 个）。
• 关于如何为战略 OKR 做出贡献（例如：我们将减少客户投诉的数量，因为我们相信这会提高回购率）。

团队可能有“本地”OKR，但大多数 OKR 应该为战略 OKR 做出贡献。有一个经验法则是，大约 60% 的 OKR 应该由团队自下而上定义，这意味着经理们对 OKR 的定义也有发言权。通常，团队会为 OKR 制定草稿，然后与经理进行对话。公司还可以选择在类似团队之间标准化一些 OKR（即每个产品团队都必须增加客户参与度）。

关键结果的成功标准和类型

定义成功

什么是成功？每个组织、每个团队、每个项目都需要一个明确的成功定义。我们都需要对成功意味着什么有一个定义。但成功对不同的人意味着不同的东西。如果我问你的团队，贵公司的成功是什么样的，我可能会为每个团队成员得到不同的答案。

如果使用得当，OKR 可以帮助团队和组织定义共享的成功标准。他们为取得成功建立了明确、可衡量的标准。OKR 不仅确保标准存在，而且这些标准是共享的、透明的并传达给其他团队、员工甚至外部合作伙伴。在设置 OKR 时，共享成功标准概念至关重要。我们总是要问自己：这些关键结果是否描述了成功的样子？

谁在您的公司被认为是成功的？那些长时间工作、不睡觉、周末工作的人，还是那些提供实际成果的人？你想要一个仓鼠团队——付出很多努力却一事无成——还是想要产生结果的人？

设置 OKR 时，请尝试评估：

• 你衡量的是努力还是结果？
• 您的 OKR 是否专注于您的目标或实现目标的方法？

关键结果两种类型

1. 基于活动的关键结果

衡量任务和活动的完成情况或项目里程碑或可交付成果的交付情况。

基于活动的关键结果示例如下：

• 发布产品的测试版。
• 启动获利标签。
• 创建一个新的培训计划。
• 开发新的潜在客户开发活动。

基于活动的关键结果通常以启动、创建、开发、交付、构建、制造、实施、定义、发布、测试、准备和计划等动词开头。

2. 基于价值的关键结果

衡量向组织或其客户交付的价值。 基于价值的关键结果衡量成功活动的结果。

第一部分的关键结果示例都是基于价值的：

• 将净推荐值从 X 提高到 Y。
• 将回购率从 X 增加到 Y。
• 将客户获取成本维持在 Y 之下。
• 将收入流失（取消）从 X% 减少到 Y%。
• 将净推荐值从 X 增加到 Y。
• 将每位活跃用户的平均每周访问量从 X 提高到 Y。
• 增加从 X 到 Y 的非付费（自然）流量。
• 提高从 X 到 Y 的参与度（完成完整个人资料的用户）。

基于值的键结果的典型结构是：

其中 X 是基线（我们开始的地方），Y 是目标（我们想要实现的目标）。 使用“从 X 到 Y”模型比编写百分比变化更好，因为它传达了更多信息。

比较以下两个选项：

A) 将 NPS 提高 20%。

B) 将 NPS 从 40 增加到 48。

选项 A 可能会令人困惑，因为很难说出目标的雄心壮志。 我们是在谈论将 NPS 从 5 增加到 6 还是从 40 增加到 48？

基于价值的关键结果的其他选项可以是：

• 在 X 中保持 ABC 度量（当我们想要维持一个度量时）。
• 在 ABC 指标上达到 Y（当我们在做新的事情时）。

基于价值的关键结果不一定是对最终目标的衡量，例如公司（即收入、利润或 EBITDA），但它可以是与产生价值相关的指标的组成部分。

以下是基于活动的关键结果和等效的基于价值的关键结果的示例列表。

OKR 应该基于价值的关键结果

正如我们之前提到的，如果使用得当，OKR 定义了组织的成功标准。 OKR 应该确定一个人或一个团队是否取得了成功。但要做到这一点，OKR 不能基于活动，主要原因有以下三个：

1. 我们想要一种注重结果的文化，而不是专注于任务的文化。
2. 如果你完成了所有的任务，但没有任何改进，那就不是成功。

成功就是改善一些东西：客户更满意，销售额更高，成本降低。如果你完成了所有的任务，但他们无能为力，那就不是成功。

OKR 作者和思想领袖克里斯蒂娜·沃特克（Christina Wodtke）有一条关于“成功”的精彩推文：

成功不是选中一个框。成功是在产生影响。

因此，尽管存在“项目管理三角”，但事实是按时、按范围和按预算交付项目是不够的。项目必须成功交付——这意味着必须达到最初激发项目的目标。

3. 你的行动计划只是一系列假设

精益创业方法告诉我们，一个想法只是一个未经验证的假设。同样，在现实世界中，我们不知道我们的行动计划是否会改善我们的结果或为组织增加价值。行动计划只是一个假设，因此您不能将 OKR 附加到未经验证的赌注上。

设置 OKR 时，关注目标，而不是到达目标的方式。

目标、主要成果和举措

在关注价值时，我们需要将 OKR 与我们为实现 OKR 计划进行的活动和任务分开。这给我们留下了三个组成部分：

• 目标：我们想要实现的目标。
• 关键结果：我们将如何衡量我们的进步？
• 倡议：我们将要做什么来达到我们的 OKR：项目、任务或活动。

重要的是要了解我们仍然需要跟踪计划的交付。没有它们，我们将无法实现我们的 OKR。但举措只是赌注，如果数字没有改善，就必须改变。

提出倡议是不够的。我们必须成功地完成它。

没有人将主动性作为一种爱好。每项举措的背后都是改进一个或多个指标的愿望。因此，我们不应该跟踪项目的交付，而应该首先衡量激发它的指标。

从活动迁移到基于价值的 OKR

当团队从基于价值的 OKR 开始时，他们通常会卡住将活动列为关键结果。要将这些活动转化为价值，请考虑成功完成这项任务的后果。 期望的结果是什么？

一些团队发现这个简单的工具对于确定期望的结果很有用，尤其是在第一次处理基于价值的 OKR 时：

如果我们成功地实施（这一举措），我们将

（关键结果 #1）

（关键结果 #2）

（关键结果#3）

例子：

您还可以创建一个 OKR 来衡量是否会成功交付高优先级计划：

你的 OKR 应该有多雄心勃勃？

雄心勃勃的目标是如此重要，谷歌提到：

雄心勃勃的目标也称为延伸目标。但究竟什么是延伸目标？

用拉伸类比

让我们考虑一下拉伸的特点：

• 拉伸时感觉不舒服，甚至有点痛。伸展运动带你走出舒适区；
• 拉伸时可能会不舒服，但之后会让你感觉良好；
• 拉伸的想法是尝试到达一个你知道无法到达的地方。即使你知道够不到它，你也必须努力。
• 定期拉伸后，您开始伸展的距离比没有拉伸时所能达到的更远。您可能仍然无法到达您的脚，但现在您可以到达以前无法到达的地方；
• 虽然拉伸应该会让人感到不舒服，但你不应该拉伤肌肉。你不应该试图伤害你，要慢慢来。

如何适用于目标设定？

当您考虑这个类比时，您可以说延伸目标是以下目标：

• 带您走出舒适区；
• 让你去追求你认为你无法达到的目标（至少现在还没有）；
• 让你实现以前做不到的事情；
• 应该很难，但不会像伤害（或削弱）你那样难。

将延伸目标视为非常艰巨的目标，使团队重新思考他们的工作方式，提出棘手的问题并避免进行艰难的对话。延伸目标让团队想知道他们能走多远。

事实上，在一项对 35 年实证研究的元研究中，目标设定理论的先驱 Edwin Locke 和 Gary Latham 发现了科学证据，表明“最高或最困难的目标产生了最高水平的努力和绩效”。

正如拉里佩奇在 Google 工作原理的前言中所写的那样：

70% 是新的 100% 吗？

在他现在介绍 OKR 的经典视频中，Rick Klau 提到：目标是雄心勃勃的，应该会感到有些不舒服。

Klau 的声明引发了一些质疑，“如果 70% 是公认的结果，那么 70 不就是新的 100 吗？”。

这个问题只有在团队没有伸展时才会发生。让 70% 作为目标就像只触摸你的腿而不试图到达你的脚——即根本不伸展。延伸目标的整个想法是继续努力达到 100%，即使你知道大多数时候你不会达到它。

Moonshots(延伸目标) 与 Roofshots(承诺目标)

Klau 描述的OKR 类型称为“Moonshots”。在实践中，还有第二种类型的 OKR，即“Roofshots”。下表解释了两者：

Moonshots 是 OKR 的基本组成部分，但它们需要大量的组织成熟度。根据我的经验，登月可能会导致一些问题：

他们可以打消团队的积极性

人们喜欢击败目标。只达到 60% 的 OKR 会使团队的很多人失去动力，尤其是在开始时。

缺乏责任感和承诺

延伸目标可能会被某些人误解，从而创造了一种无需达到目标的文化：“嘿，没关系。这只是一个延伸目标”。

对齐问题

尤其是在使用基于活动的关键结果时，延伸目标可能会导致相互依赖的团队之间出现一致性问题。一个团队需要另一个团队的东西，但第二个团队无法交付它，因为这是一个延伸。

这就是为什么存在承诺目标并被谷歌内部的几个团队使用的原因，通常与延伸目标混合使用。我喜欢的一种方法是为每个 OKR 设置一个moonshot 关键结果——其他都是承诺目标。

我强烈建议您从使用承诺目标开始。要发展以结果为中心的文化，首先要关注实现目标。之后，当文化更加成熟时，您可以发展为延伸目标，组织可以走多远。

创造 OKR 对齐

OKR 首先是一个对齐工具。但是，只有当团队之间进行对话设定优先级并解决相互依赖关系时，才能实现一致性。

孤立地创建 OKR，而不与他人交谈，是一个普遍的错误。它通常会通过以下方式阻止团队实现他们的 OKR：

● 设置不可行的OKR，因为它们不是必要组的优先事项；

● 定义由于第三方交付所需操作所需的时间而过于乐观的 OKR（另一方要么花费太长时间，要么启动太晚而无法在本季度采取行动）。

为了避免这个错误，OKR 使用了三种不同的对齐机制：透明度、共享 OKR 和 360º 对齐。

透明度

OKR 对所有公司级别都是可见的——每个人都可以访问其他人的 OKR 和当前结果。如果你有一个绝密的关键结果，它可能会保密，但你的绝大多数 OKR 应该是公开的。

透明度增加了一致性，因为如果业务的一个领域与其他领域不一致，其他团队可以很快注意到并修复它。

共享 OKR

共享 OKR 是在多个团队或职能之间建立一致性的最有效工具。在共享 OKR 中，两个或多个团队共享同一个 OKR，但每个团队都有不同的举措。

与其在团队之间拆分一个目标并让他们设置单独的 OKR（这可能导致团队忽视真正的目标），而是在团队之间创建一个共享的 OKR。共享 OKR 会创建一个虚拟团队，该团队定期开会以在共享 OKR 期间同步进度并跟踪结果和计划。

例如，假设产品团队想要推出新产品，需要平台团队开发新功能，而业务开发团队与合作伙伴签署内容协议。

这个单一的 OKR 在团队之间共享，而不是拥有 3 个可以单独实现而不会产生所需业务结果的不同目标。每个团队都有不同的计划，但他们都有相同的 OKR——成功的相同定义。在此 OKR 期间，所有三个领域都将定期开会以跟踪进度。

360度对齐

级联模型的问题之一是它专注于垂直对齐——确保你的目标与你老板的目标和她老板的目标一致——这可能会产生孤岛。

OKR 专注于 360 度对齐 - 顶部、向下和横向 - 消除孤岛并解决相互依赖关系。

团队可以通过彼此进行结构化对话来解决相互依赖关系，以创建 360º 对齐。 如果一个团队需要另一个团队的东西，他们可以讨论并设置共享的 OKR 优先级，甚至推迟下一季度的计划。

每周签到跟踪结果

不要让你的 OKR 变成新年的决心。您必须使用每周 OKR 签到让它们成为每个团队的工作例程的一部分。

签到是跟踪结果的简短仪式。这个想法不是增加管理开销或增加更多会议，而是提高现有会议的效率，甚至合并或取消其中一些会议。

签到应该每周进行一次。当您有年度目标时，每月召开一次会议来跟踪结果是很直观的，但由于您使用的是季度 OKR，因此您还应该更频繁地签到。

它们应该很短，并且限制在一小时或更短的时间内。我曾与数十个执行团队一起工作，他们都设法将其控制在一个小时以内——通常是 30 到 40 分钟左右。团队签到时间往往更短，一些团队会进行 15 分钟的站立签到。

每周签到可能是让 OKR 成为公司文化一部分的最强大工具。

在办理登机手续时保持正确的心态至关重要：

➔ 改善 OKR 与救火：几个团队定期举行员工会议，但他们通常致力于救火而不是改善结果。 Check-in 反过来说：我们将从衡量我们的 OKR 开始。

➔ 专注于改进结果，而不是找借口：签到应该是关于我们将如何改进我们的 OKR，而不是列出对最终可能发生的令人失望的结果的所有解释。

忘记“得分”

OKR 的一种常见方法包括评分实践，您在季度末为每个关键结果评分。分数通常在 0 到 1.0 之间，预期值平均在 0.6 到 0.7 左右。

我的经验是评分有几个问题：

➔ 通过在季度开始时定义 OKR 并仅在结束时对其进行评分，您就将自己置于失败的境地了。如果没有定期的测量和跟进，数字将不会提高。签到创建了它。

➔ 大多数团队发现评分过程令人困惑，因为它可能非常主观（“什么是 0.5？”）。

➔ 如果您提前定义分数，这意味着您在本季度开始时就 0.3、0.7 等达成一致，您将增加 3 倍至 5 倍的复杂性。对于每个关键结果，您必须设置三到五个成就级别，这不是简单的秘诀。

➔ 如果您使用基于价值的关键结果，评分几乎不会带来任何好处。

这就是为什么我的建议是：忘记评分。使用基于价值的关键结果并对其进行衡量。这对团队来说会更简单，并且会大大减少设置 OKR 所花费的时间。

签到结构

最佳模型包括四个元素，如下面的 2x2 矩阵所述：

在签到过程中，团队会检查每个关键结果的每个元素：

OKR 进度

签到从数据开始。该关键结果的当前衡量标准是什么？自上次以来发生了什么变化？

置信水平

如果 OKR 进度是 Check-in 的定量方面，那么置信水平带来定性方面。数据中没有什么？例如，是否有重要的计划迟到或关键客户即将取消？也许我们的假设之一已经无效？

为了设定置信水平，团队必须回答以下问题：考虑到我们今天拥有的信息，我们对达到每个 KR 有多大信心？

一些公司使用 1 到 10 的等级来设定置信水平，但根据我的经验，这可能与对关键结果进行评分一样令人困惑。我建议采用三个级别，使用颜色（绿色、黄色、红色）或表情符号（快乐、担忧、悲伤）。

关于置信水平的两个提示：

➔ 重要的是对话：团队的所有成员都应该讨论它们。 置信水平是一种出色的对齐技术，还可以让您快速评估每个团队成员的参与度。

➔ 红色（或“悲伤”）并不意味着团队应该放弃。 这意味着团队应该改变他们的方法。

障碍

是什么让团队变慢了？ 是否有一个外部因素，如果解决了，可以改善结果？ 例如，团队是否需要更好的工具，或者其他团队的计划是否延迟？

倡议

我们将做些什么来改善结果？ 请记住，站着不动是行不通的，因为签到不仅仅是测量数字。 你必须做一些事情来改善你的关键结果。 或者，作为

Donald G. Reinertsen 写道：

典型的 OKR 周期

一个常见的 OKR 周期是：

1. 年初，公司定义了一套高层次的战略OKR——最好有团队的投入。

重要的是要理解，组织的高层战略 OKR 不应由高层管理人员单独制定，而没有团队的投入。 Keith R. McFarland 在题为《你应该像构建软件一样构建战略吗？》写到：

2. 然后，执行团队验证公司的 OKR，收集团队的反馈。
3. 团队使用上述双向方法开发他们的战术 OKR。
4. 团队映射相互依赖关系并确保与其他团队和计划保持一致。
5. 团队每周签到以跟踪结果和计划。
6. 对于使用季度 OKR 的公司，在中期 OKR 审查期间，通常会在季度中途审查 OKR。
7. 在周期结束时，您可以快速回顾/吸取教训并重新开始。

进行回顾的最简单方法是开始-停止-继续。在这个模型中，每个团队成员都被要求确定团队应该做的具体事情：开始做/停止做/继续做。

在上一个周期中未实现的 OKR 将被重新评估，以便它们可以包含在下一个季度中，或者在不再需要时将其丢弃。

一些公司将目标视为公司和团队将随着时间的推移追求的“愿景”，因此目标可能会从一个季度滚动到下一个季度。例如，诸如“取悦我们的客户”之类的目标是公司可以在几个季度内使用的东西，在每个战术周期中创造新的关键结果。

甚至一些关键结果本身也会随着时间的推移而保持不变，只是改变了目标。收入和净推荐值等指标往往出现在我所见过的所有公司的几乎所有季度。但是每个团队用来改进这些指标的价值驱动因素会随着时间的推移而改变。

为什么要把 OKR 和薪酬分开

OKR 是一种管理工具，而不是员工评估工具。因此，OKR 框架的第二个原则是将 OKR 与薪酬和晋升分开。正如英特尔的 Andy Grove 所写：

里克克劳写道：

这种方法与显示老化迹象的传统模式非常不同。 Willis Towers Watson 的一项研究表明，定期为绩效工具付费并不能有效推动个人绩效的提高，也不能奖励它：

➔ 北美只有 20% 的雇主表示绩效工资可有效推动其组织中更高水平的个人绩效；

➔ 雇主给短期激励措施打低分。只有一半的人表示短期激励措施能有效推动更高水平的个人绩效，更少 (47%) 的人表示这些激励措施能有效地根据个人绩效区分薪酬。

两个奖金的故事

曾经有一个组织在同一个团队中有两名员工：保罗和玛丽。

➔ Paul 聪明、专注并取得了成果。但他受金钱奖励的驱使，一直在想办法赚更多的钱。

➔ Mary 也很聪明，也很专注，但她被自己的成就所驱使。她相信，如果她交付了，钱就会随之而来。

该组织使用简化的奖金公式，将目标与奖励联系起来：

支付的奖金 = ƒ(实现目标的百分比 * 工资等级)

这个公式意味着奖金的大小是员工工资等级和员工实现目标百分比的函数。

然后，发生了以下事情：

➔ Paul 实现了 110% 的简单目标，他在与经理进行了几轮谈判后成功降低了目标；

➔ Mary 实现了 80% 的雄心壮志，远远超出了公司任何人的想象。

谁应该得到更高的奖金？玛丽，当然。但最后谁得到了更大的红利呢？保罗。

这个故事是不正当激励的典型例子。出于所有实际目的，我们的激励系统是奖励不当行为。

我们都是保罗和玛丽

每个人内心都有一点保罗和玛丽。您的激励系统应该适用于现实生活中的真实人物。即使你有一个充满玛丽的团队，你为什么会有一个系统来激励你不想发生的事情呢？

如果您想创建一种以设定延伸目标为常态的文化，您应该考虑放弃奖金和晋升的基于公式（或紧密耦合）的模型。

什么是替代方案？

一种方法是采用一种系统，其中目标的实现被输入到绩效评估过程中，其中定义了奖金和晋升。在这个模型中，薪酬和目标是松散耦合的。

绩效评估不仅考虑实现目标的百分比，还考虑目标本身：难度和对业务的影响。把它想象成体操的难度分数：你可以通过执行更困难的套路获得更多的分数。

主观的思考

对此模型的一个常见抱怨是它是“主观的”，而基于公式的模型是“客观的”。

问题是在流程结束时使用公式并不能使其客观。人们只是认为这是客观的，因为他们所能看到的只是一点数学：

➔ 世界各地的几家公司至少有时会使用即期奖金或酌情奖金来补偿或补充奖金政策。两者都是 100% 任意的，遵循主观规则；

➔ 根据谁拥有最好的谈判技巧来减少目标来计算奖金是“主观的”；

➔ 项目/资源分配是任意的。有时组织需要有人来扭转一个陷入困境的项目，这可能会在短期内损害他/她的奖金——这通常由现场奖金来补偿。

和moonshots一样，我强烈建议你不要一开始就采用这种模式。在您的组织拥有稳定成熟的 OKR 能力之前，请勿更改您的薪酬模型。

那么销售配额呢？

销售团队不同，因为结果更容易衡量。您可以将补偿附加到销售配额，但您应该避免使用任何奖励协商减少配额的员工的模式。

常见的 OKR 错误

这些是我们在 OKR 实施中遇到的最常见的错误

➔ 设置不可衡量的关键结果：记住 John Doerr 的公式。每个关键结果都必须是可衡量的。

➔ 太多的 OKR 或关键结果：OKR 不是你所做的所有事情的清单。它代表了您的首要任务。少即是多。

➔ 将任务作为关键结果包括在内：关键结果不是你做的事情。这是你所做的成功的结果。

➔ 自上而下设置 OKR：OKR 不会级联。信任您的团队并帮助他们了解如何做出贡献。

➔ 在孤岛中创建 OKR：团队在设置 OKR 时必须相互交谈，否则将无法达成一致。

➔ “一劳永逸”：不要把你的 OKR 当作新年的决心。 OKR 必须成为您组织文化的一部分，并且必须定期进行跟踪。在薪酬公式中包含 OKR：OKR 不是员工评估工具。 OKR 是一种管理工具。

➔ 试图盲目复制谷歌：没有一种方法可以采用 OKR。即使在 Google 内部，不同的团队也以各种方式使用 OKR。了解所涉及的原则并使您的实施适应您的组织。