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打造价值 1 亿美元的产品所需的四个增长框架

Beethoven
打造1亿美元公司

来源：https://www.reforge.com/the-road-to-100m

欢迎阅读我关于构建和发展 1 亿美元收入产品的指南！在过去的 10 年里，我很幸运地参与了 40 多家科技公司的建设、咨询或投资。

我的主要观察之一是，有些公司的增长似乎很容易，比如引导巨石下山。尽管组织混乱，没有执行“最佳”增长实践，并且错过了唾手可得的果实，但这些公司仍在成长。我将这些公司称为“Smooth Sailers”（顺风）——一点点努力就能提高速度。

在其他公司增长感觉要困难得多。感觉就像把一块巨石推上山。尽管执行了最佳的增长实践，采摘了低垂的果实，并拥有一支优秀的团队，但他们仍在努力成长。我将这些公司称为 Tugboats（拖船） - 付出了很多努力，但速度却很低。

这两类公司有什么区别？这是我思考了很久的一个问题，并拼凑了一个框架来解释差异。该框架对您如何寻求增长和建立公司有很多影响。

第 1 部分：为什么产品市场契合度还不够

这不仅仅是伟大的产品

创业公司几乎每个问题的“首选”答案都是“打造出色的产品”。每次听到这个答案，都觉得很不满意。构建一个伟大的产品是一个难题，但远非全貌。

  1. 有些伟大的产品永远不会达到 1 亿美元以上。
  2. 也有许多人认为价值超过 1 亿美元的糟糕产品。如果您曾经使用过 Workday，您就会知道我在说什么。（在撰写本文时，Workday 价值 200 亿美元。）

如果以上两个陈述属实，“打造出色的产品”不能成为大多数增长问题的答案。这当然是一个起点，但不是答案。

“打造一个伟大的产品”这个答案的问题在于，它导致了产品死亡周期。产品死亡周期最初是由Precoil的 David Bland 创造的。

这些是产品死亡周期的阶段：

  • 添加新功能：团队添加了令人兴奋的新产品功能。
  • 启动：通过一些媒体启动功能。
  • 尖峰：出现短期的增长尖峰。
  • 增长趋于平缓：几周内增长趋于平缓。
  • （重复）添加新功能：团队最终回到他们开始的地方，添加新功能以获得另一个峰值。

就增长曲线而言，它看起来类似于：
 

这不是我们正在寻找的曲线类型。信奉你所要做的就是“打造一个伟大的产品”的口头禅是让自己接受“如果你创造了，他们就会来的心态”。

这不仅仅是产品市场契合度

第二个“首选”答案是产品市场契合度。虽然产品市场契合度是该框架的一个组成部分，但它远非答案。产品市场契合口号的问题在于，我们已经将其发挥到了极致，并发展了隧道视野。诸如“产品市场契合度是唯一重要的事情”之类的说法变得越来越普遍。这不是唯一重要的事情。

有很多公司拥有所有产品市场契合信号（我将在下一篇文章中讨论这些信号）但仍在努力发展，而且绝对不会达到 1 亿美元以上的产品。

我很幸运成为WonderSchool的投资者。在转向 WonderSchool 之前，该团队开发了Soldsie，一种帮助品牌在 Instagram 和 Facebook 上更好地销售的工具。从各方面来看，Soldsie 的产品市场都适合（稳健的 NPS、良好的保留率、有机增长），但尽管付出了巨大的努力，Soldsie 的增长仍然缓慢，而且公司的增长速度也没有得到风险投资的支持。

在创业领域有大量类似的例子。要点是：产品市场契合度并不是唯一重要的事情。

这绝对不是增长黑客

出现的其他常见答案之一是“增长黑客”。你有一个伟大的产品，你有适合市场的产品，现在你所需要的就是找到一个增长黑客来润滑增长的轮子。没有其他术语让我的胃更加翻腾。

虽然这个词的初衷是好的，但它已经演变成一个围绕黑客的概念——有一个技巧、窍门、秘密或工具可以帮助你的业务增长。hacktics 的问题在于它们是短暂的并且永远不会持续。

在战术之前你需要一个成长过程。但在成长过程之前，您需要一个策略。这个框架是关于你如何构建你的战略和定位自己以实现“Smooth Sailer”增长的。

Smooth Sailer 和 Tugboat 公司有什么区别？

这不是伟大的产品、产品/市场契合或增长黑客。那这是什么？

价值超过 1 亿美元的公司与那些苦苦挣扎的公司之间的区别在于，能够拼出四块拼图的公司：

有四种基本拟合：市场产品拟合、产品渠道拟合、渠道模型拟合、模型市场拟合。我将专门针对这些适合的每一个，以及如何应用这个框架。

在这些帖子中，我想强调三个非常重要的观点：

  1. 在风险投资支持的时间框架内，您需要找到四种适合成长为 1 亿美元以上的公司。
  2. 这些配合中的每一个都相互影响，因此您不能孤立地考虑它们。
  3. 配合总是在发展/改变/破裂。当这种情况发生时，你不能简单地改变一个元素，你必须重新审视并可能改变它们。

第 2 部分：通往 1 亿美元业务的道路并非从产品开始

在本指南的前一部分中，我指出产品市场契合度并不是唯一重要的事情。实际上，它只是在风险投资支持的时间框架内将产品发展到 1 亿美元以上所需的四种拟合中的一种。

虽然 Product Market Fit 不是唯一重要的事情，但它很重要。

我将重点关注我认为最容易被误解和忽视的产品市场契合度的 5 个要素，而不是回应那里的许多出色的产品市场契合度解释器帖子：

  • 搜索 Product Market Fit 的错误方法。
  • 为什么我们应该将其视为市场产品匹配。
  • 我们如何为 HubSpot Sales 的早期版本定义我们的市场和产品假设。
  • 寻找适合市场的产品在现实中的样子，而不仅仅是在理论上。
  • 市场产品契合度的定性、定量和直观信号。

2008 年，我联合创办了一家名为 Viximo 的公司。我们从顶级 VC 那里筹集了 500 万美元来建立一个虚拟商品平台（这是 Facebook 平台之前的日子）。我记得在我们的第一次董事会会议上，我说过类似的话：

对许多人来说，这似乎是一个合理的说法（我一直在创业推介中听到它），但它有一个严重的问题。我们有一个解决方案（虚拟商品平台），它正在寻找问题和市场（约会网站、社交网络等）。换句话说，我们是本末倒置。

我们应该做的是专注于问题和市场，然后寻找解决方案。这个常见的错误是为什么我更喜欢“市场产品匹配”而不是术语“产品市场匹配”。

这样做的原因是因为真正的问题是你的市场和你的观众所经历的东西，而不是你的产品中的东西。=。

寻找合适的市场产品

当我到达 HubSpot 时，我和其他六个人一起加入了公司的一个全新部门。我们的任务是开辟通往第二个 1 亿美元业务线的道路（HubSpot 营销产品是第一个），所以这很像在更大的 Hubspot 组织中经营一家初创公司。

幸运的是，此时我已经从 Viximo 时代吸取了教训。我们没有首先关注产品，而是缩小了对市场的定义。

我们研究了四个关键的市场要素：

  • 类别。客户把你放在什么类别的产品中？
  • 谁。谁是该类别中的目标受众？一个类别中总是有多个角色，所以这进一步分解了它。
  • 问题。您的目标受众有哪些与该类别相关的问题？
  • 动机。这些问题背后的动机是什么？为什么这些问题对您的目标受众很重要？

虽然我发现大多数公司都真正了解“类别”和“谁”，但定义问题和这些问题背后的动机要重要得多。

以下是我们的 HubSpot 部门大致喜欢的这四个元素：

我们在每个桶中探索了多个东西，但最终我们最终得出了以下市场元素的组合：

  • 类别。销售软件
  • 谁。个人贡献者。还有两种 IC 子类型：SDR 和客户代表。
  • 问题。不知道潜在客户或客户在此过程中所处的位置。
  • 动机。几个动机：1）钱。了解潜在客户的位置会导致更好的优先级和销售，从而导致更多的关闭。2) 不确定性。目标受众的生活充满了不断的不确定性。减轻这种不确定性是一件大事。

出于这个问题和市场定义，团队开始思考产品（解决方案）。通过 Christopher O'Donnell、Dan Wolchonok 和其他一些人的出色工作，他们形成了一个非常简单的工具，称为 Signals，然后将其更名为 Sidekick，然后再次更名为 HubSpot Sales（稍后会详细介绍）。

该产品非常简单。它包含一个 Chrome 扩展程序，只需单击一个复选框，您就可以跟踪您的电子邮件并获得关于谁打开和点击了您的电子邮件的即时通知。 

虽然这看起来很简单，但当时我们最初的观众认为这是某种巫术魔法。它有助于解决了解他们的前景在哪里的问题。他们现在可以知道潜在客户的位置——如果潜在客户看到了电子邮件，他们是否点击或查看了提案，他们是否在公司周围转发了它，等等。核心产品是免费的，10 美元的套餐可无限通知。 

这将我们带到定义市场产品匹配的下一组元素——产品假设元素。定义为产品假设的四个重要要素是：

  • 核心价值主张。产品的核心价值支柱是什么？它是如何与核心问题联系起来的？
  • 挂钩。核心价值支柱如何用最简单的术语表达？
  • 实现价值的时间。我们能多快让目标受众体验价值。
  • 粘性。客户如何以及为什么会留下来？产品的自然保留机制是什么？

对于 Signals 产品，假设如下所示：

  • 核心价值主张。了解您的潜在客户在做什么和在想什么，这样您就知道如何更好地销售。 
  • 挂钩。查看谁打开并点击了您的电子邮件。
  • 实现价值的时间。快速（不到 1 分钟）。安装扩展 -> 验证电子邮件 -> 发送测试电子邮件 -> 获取通知。该即时通知证明了价值。
  • 粘性。高的。产品只需要用户选中复选框以继续接收通知，并且每个通知都会重新吸引人们使用产品。借助 Chrome 扩展，我们还可以在 UI 中放置提示，以进一步保持人们的参与度。

这些假设非常重要。正如您将在该系列的后续文章中看到的那样，它通知并深刻影响了框架的其他组件，例如 Channel 和 Model。 

寻找适合市场的产品的现实

在实践中，寻找适合市场的产品从来都不是一条直线。相反，它发生在多个迭代周期中。你从一个市场开始，构建产品的初始版本，看看谁真正从产品中获得价值，然后重新定义市场并重新定义产品。 

这正是 Signals 发生的事情。我们在上面列出了早期的假设。但是一旦我们深入研究，我们发现在我们的销售受众假设之外的更多目标角色正在从产品中获得深刻的价值。好消息！我们发现许多营销人员、企业主和其他专业人士使用该产品的程度与作为我们核心角色的销售专业人士一样深入。 

因此，我们改进了类别、谁、问题和我们实际看到的动机。第二个版本看起来像这样：

细化并不止于此。在大约一年的时间里，我们发生了另一个重大转变，我将在以后的帖子中讨论。 

市场产品拟合不是二元的

市场产品契合度的迭代周期给我们带来了另一个关键点：

市场产品匹配不是二元的。它也不是一个单一的时间点。

考虑市场产品契合度的更好方法是从弱到强。 

当您将 Market Product Fit 想象为一个二元概念时，这意味着您的市场和产品组件不会改变。在实践中，我们知道，就像在 Signals 案例中一样，这与事实相去甚远。在这个持续的过程中，我们应该再次让市场引领潮流。 

初创公司的市场变化主要有两种方式。 

1. 扩大市场定义

大多数初创公司从一个非常利基的市场开始，并将其市场的定义向外扩展至越来越大的市场。把它想象成从靶心的中心开始，然后扩展到同心圆形层。 

为了扩展到这些同心层，产品通常需要改变以保持市场产品匹配的强度。 

有时进入目标受众的这些部分是一个迭代。其他时候，他们需要更大的改变。要了解需要多大的改变，首先要深入了解受众的问题和动机。 

2. 市场发展

与此同时，市场也不会坐以待毙。这意味着您拥有强大的市场产品契合度的市场将随着时间的推移而发展。 

例如，想想从网络到移动的转变。Facebook 是成功完成艰难转型的公司之一。Sheryl Sandberg 曾表示，为了做到这一点，该公司整整一年都没有推出新功能，只是为了确保他们能够完成这一市场转型。

市场产品匹配的信号

如果市场产品匹配不是二元的，那么你怎么知道你是否有市场产品匹配？关于这一点已经写了很多，但大部分都没有反映现实。 

对于几乎所有事情，您都需要根据自己的直觉将定性测量与定量测量结合起来。当我们只看这些领域之一时，我们就会自欺欺人。这很像尝试仅通过一维视图获得对象的全貌。 

我们如何结合定性、定量和直觉指标来了解我们的市场产品匹配度有多强？

1. 定性

衡量市场产品契合度的典型起点是定性指标，因为它们最容易部署并且需要最少的客户和数据。 

为了获得定性的理解，我更喜欢使用净推荐值 (NPS)。如果你真正解决了受众的问题，那么他们应该愿意将你的产品推荐给朋友。 

定性信息（与定量信息相比）的最大缺点是它产生误报结果的可能性更高，因此请谨慎对待。 

2. 定量

了解市场产品匹配度有两种量化指标：留存曲线和直接流量。 

2013 年，我第一次谈到平坦的保留曲线如何表明市场产品适合度。 

在某些企业中，您仍然可以在保留曲线不平坦的情况下使用 Market Product Fit。例如，在线约会产品的成功自然会产生流失。一家新的保险科技公司，如果客户在寻找保险计划时取得成功，也会自然流失。但对于 80% 的 B2C 和 B2B 产品来说，平坦的留存曲线才是你所寻找的。 

第二个量化指标是直接流量。直接流量通常是口耳相传的结果。如果你真的在解决观众的问题，他们往往会告诉朋友。直接流量可能不是很多，但应该有一些。 

两者结合（平坦的留存曲线和直接流量）意味着具有市场产品契合度的产品将自然增长，而无需像付费营销这样的额外努力。 

有时我喜欢问这样一个问题：“如果你今天关闭所有营销工作，你会继续增长吗？” 答案应该是肯定的。增长可能缓慢，但仍应自然增长。

3. 直觉

直觉是关于直觉的，很难用语言表达。很难直观地理解您是否拥有 Market Product Fit，除非您曾参与过一些您没有它的情况和一些您确实拥有它的情况。这两种情况我都遇到过。Segment 的创始人/首席执行官 Peter Reinhardt 也是如此，我认为他对Market Product Fit 的感受有最好的描述：

“产品市场契合度并不像是一种模糊的闲置兴趣。从之前的一些谈话中，这感觉不像是一线希望。注册的人并不像涓涓细流。真的感觉你的业务中的一切都完全失控了。客户开始采用它并将其从您手中夺走，从而产生了大量的肾上腺素。感觉就像市场在拖着你前进。

我认为 Dropbox 的创始人说得最好，产品市场契合感觉就像踩到了地雷……当我们确实找到产品市场契合时，我确信，这太小了，但它实际上解决了一个真正的问题和市场要求它并从我们手中夺走它。”

这里的重点是当你拥有强大的市场产品契合度时，感觉就像是市场在推动你前进，而不是你在市场上推动某些东西。 

要点

  • 从市场（问题）开始，然后是产品（解决方案）。不是反过来。 
  • 使用类别、谁、问题、动机定义您的市场假设，您的大部分工作都进入问题/动机。 
  • 使用核心价值支撑、挂钩、价值实现时间、粘性来定义您的产品假设。
  • 将市场产品适合度视为一个循环。 
  • 了解市场产品匹配不是二元的。相反，它是从弱到强的范围。
  • 要了解您是否具有市场产品匹配度，请结合定性、定量和直观的指标。

第 3 部分：产品渠道契合度将决定您的增长战略

早些时候，我讨论了我们对产品市场契合度的共同痴迷，这导致了错误的信念，例如“产品市场契合度是唯一重要的事情”。这种错误信念的副产品是以下陈述：

“我们现在专注于产品与市场的契合度。一旦我们有了它，我们将测试一堆不同的渠道。”

这种说法有两个主要问题。我将分别分解它们。

1. 产品是为适应渠道而设计的，而不是相反

该声明的第一个问题是它说渠道将塑造您正在构建的产品，因此您在孤岛中分别考虑产品和渠道。但是，如果您在筒仓中考虑您的产品和渠道，那么您最终会尝试将方形钉穿过圆孔。为什么？因为……

产品是为适应渠道而设计的。渠道不会塑造产品。

让那句话沉入其中，因为它很重要。

产品是为适应渠道而设计的，而不是相反。这样做的原因是您没有定义通道的规则。通道定义了通道的规则。

  • Facebook定义了人们的提要中出现的内容和提要项目的规则。他们还定义了通过其 API 允许的内容。他们还定义了展示哪些广告以及它们的价格。
  • 谷歌定义了前十名搜索结果中出现的内容。他们还控制前十名搜索结果的外观。他们决定展示哪些广告以及管理其费用的规则。
  • Gmail 等电子邮件客户端确定什么是垃圾邮件、促销框中的内容以及电子邮件中允许的内容格式。

我们可以为每个主要的分销渠道运行这个。

你控制你的产品，你不控制渠道。因此，您需要更改您控制范围内的内容以适应您无法控制的内容。

适合不同渠道类别的产品有哪些通用要素：

  • 病毒式传播。要使病毒式传播成为一个高天花板渠道，产品至少需要
    • 快速实现价值。当病毒周期很短时，病毒就会蓬勃发展。
    • 广泛的价值主张。产品的价值道具需要适用于用户网络的大部分（分支因素）。
    • 网络使产品更好。理想情况下，产品价值会随着您的网络越多而增加。
  • 付费营销。使产品渠道适合付费营销：
    • 快速实现价值- 用户在从广告中寻找价值时缺乏耐心。
    • 中到广泛的价值道具- 由于广告渠道的定位限制，价值道具需要相当广泛。
    • 交易模型- 产品旨在提取交易价值以资助付费营销。
  • UGC 搜索引擎优化。使产品渠道适合 UGC SEO：
    • UGC - 产品需要使用户能够创建数百万条独特的内容。
    • 贡献的动机——产品需要有贡献内容的核心动机。

2. 分配的幂律

原始声明的第二个问题是“我们将测试一堆不同的渠道。”

在他的《从零到一》一书中，彼得·泰尔指出了为什么这是错误的：

“厨房水槽的方法行不通。大多数公司获得零分销渠道来工作。如果您只有一个渠道可以工作，那么您的业务就很棒。如果你尝试了几个但没有钉一个，你就完成了。分配遵循幂律。"

最后一部分是关键——“分布遵循幂律。” 换句话说，在特定时刻，产品渠道匹配的公司将从一个渠道获得 70% 以上的增长。

如果您查看大多数 1 亿美元以上的公司，您会发现这是真的：

  • UGC SEO：  TripAdvisor、Yelp、Glassdoor、Pinterest、Houzz 70% 的增长都来自 UGC SEO。
  • 病毒式传播：  WhatsApp、Evernote、Dropbox、Slack 都从某种形式的病毒式传播中获得了 70% 以上的增长。
  • 付费营销：  Supercell、Squarespace、Blue Apron 都从某种形式的付费营销中获得了 70% 以上的增长。 

分销幂律的存在是因为产品渠道契合的概念。能够实现产品渠道与多渠道契合的公司很少见，但最终都是怪物。LinkedIn 是一个完美的例子，随着时间的推移，他们通过病毒式传播、UGC SEO 以及不同形式的入站和出站销售实现了产品渠道匹配。 

产品渠道匹配

当您的产品属性被塑造成适合特定的分销渠道时，产品渠道适合。因此，您不能将产品和渠道视为孤岛。  

Product Channel Fit 有一些直接的影响：

1. 你不应该采取散弹枪的方法来测试频道。 

在追求你的幂律通道时，最好一次优先处理一两个。以下是有关如何测试和优先考虑您的增长渠道的分步说明。

2.随着时间的推移，你不应该为了多元化而寻求渠道多元化。 

您应该寻找其他渠道，以防产品渠道适合中断并需要过渡到新渠道（更多内容见下文）。

3. 不要让专注于用户获取的团队成员和专注于产品的团队成员彼此孤立。 

这也是跨职能增长团队 出现的部分原因。  

产品渠道契合度是你的福，也是你的死

你知道你的实力也是你最大的弱点吗？这适用于 Product Channel Fit。产品渠道契合度可以成就您的公司，也可以扼杀它。 

原因是产品渠道契合度（就像所有其他契合度一样）一直在发展，并且可能会随着新渠道的出现或旧渠道的终止而中断。让我们看一下两者的例子。 

1. 新渠道涌现

 生态系统中每隔一段时间就会出现一个新的主要渠道。发生这种情况时，您通常会看到两件事：

  1. 旧渠道中的公司将尝试将其产品复制/粘贴到新渠道中。 
  2. 由于产品渠道匹配，#1 不起作用，并为新公司的出现敞开大门。

没有比游戏行业更清楚的例子了。 

在 2000 年初，桌面门户网站是主要渠道。你有像 PopCap 这样的大型 Flash 游戏公司出现。然后在 2007 年初，社交成为 Facebook 平台的一个新渠道。Flash 网络游戏公司试图将他们的游戏复制/粘贴到新频道中，但没有成功。他们为 Zynga 和 Playdom 等公司敞开大门，让它们出现并构建适合新渠道的产品。 

几年后，移动成为一个新渠道。Zynga 试图将他们流行的游戏复制/粘贴到手机中，但没有成功。像 Supercell 这样开发新产品以适应新渠道的公司的出现敞开了大门。 

Zynga、PopCap、King 等今天仍然存在。但是他们花了很长时间才正确过渡到新渠道，因此一些机会被其他人抓住了。 

这不仅仅发生在游戏中。在线约会是另一个有大量示例的类别：

Match 和其他人在第一次网络繁荣期间出现，并通过横幅广告获得了大部分的吸引力。然后 SEO 成为主要渠道，PlentyOfFish 成为竞争者。然后社交平台出现了，Zoosk 和其他人出现了。然后移动出现了，Tinder 出现了。 

一路上，同样的事情发生了。新渠道出现，老玩家尝试复制/粘贴，为新公司/产品与产品渠道的出现打开大门 适合新渠道。

这值得在这里重复。产品需要模压到通道上。渠道不塑造产品。Product Channel Fit 创造了新的公司。但如果管理不当，也可能会扼杀你的公司。

1. 旧频道被淘汰

2011 年底，Pinterest 达到了一个转折点，他们的增长开始起飞。原因之一是他们达到了产品渠道契合度。该频道通过他们的 API 病毒式分享到 Facebook 的订阅源。但在 2012 年底左右，Facebook 开始取消启用该频道的 API。许多人报告了 Pinterest 的增长放缓。

这是一个示例，说明您拥有 Product Channel Fit，但由于渠道被终止而中断。许多公司也受到 Facebook 关闭该渠道的影响。Pinterest 是少数成功转型的公司之一。他们最终过渡到 UGC SEO 渠道，从那时起推动了他们的增长。  

从长远来看，这种转变的一部分是 Pinterest 还将他们的产品重点从社交产品转变为更多的个人实用程序。再一次，您必须将产品成型到通道中。你不能孤立地考虑它们。 

在接下来的部分中，我们将讨论模型通道拟合和模型市场拟合。  

第 4 部分：使用通道模型拟合走出 ARPU-CAC 危险区

通道模型拟合很简单 - 通道由您的模型确定。  

首先，我所说的“模型”是什么意思？模型中最重要的两个元素是：

  1. 您的收费 方式 - 例如，免费（通过广告获利）、免费增值、交易、免费试用、提前一年等。 
  2. 每位用户的平均年收入 - 您每年从客户/用户那里赚取的平均美元。  

我现在遇到的一个常见问题是：“为什么只看平均年收入和完整 LTV？”  

原因是大多数初创公司需要将投资回收期控制在一年以内。如果它比一年长得多，那么您将需要更多的现金来为增长提供资金。这是一个 22 条规则，因为快速增长的公司能够筹集大量现金，但如果您需要大量现金来快速增长（即高回报期），您将永远不会表现出筹集所需资金的势头。  

让我们回到通道模型拟合的定义，通道是由你的模型决定的，看看为什么会这样。

ARPU <-> CAC 频谱

每个企业都依赖于 ARPU ↔ CAC 频谱。在最左边，您的企业 ARPU 较低，因此必须使用低 CAC 渠道来吸引客户。在最右边，您的企业拥有高 ARPU，因此能够使用高 CAC 渠道。我将介绍一些示例：

大多数由广告模式驱动的 B2C 公司（如 Facebook、WhatsApp 和 Yelp 等公司）都处于频谱的左端。他们的 ARPU 较低，因此产品渠道适合低 CAC 渠道，如 Virality 和 UGC SEO。  

在频谱上迈出一步，您的 ARPU 业务略高。想想像 Dollar Shave Club 或 DraftKings 这样的东西。具有交易模式的企业（即订阅电子商务）通常居住在这里。因为他们有更高的 ARPU，他们可以利用更高的 CAC 渠道，比如付费营销。 

在 B2B 世界中，您还拥有像 MailChimp、Slack 或 SurveyMonkey 这样的 B2B 产品，它们利用病毒式传播和付费渠道来推动大部分销量。 

转移到频谱的右端，您将拥有更高的 ARPU 业务（通常是 B2B 中型市场公司），例如 HubSpot 和 Zendesk。他们拥有更高的 ARPU，因此可以利用高 CAC 渠道，例如内容营销、入站/内部销售或渠道合作伙伴关系。  

最后，在频谱的最右侧，您拥有非常高的 ARPU 业务（6 到 7 位数），因此可以利用非常高的 CAC 渠道，例如企业和对外销售。像 Palantir 和 Veeva 这样的公司存在于最远端。

ARPU-CAC 危险区 

如果您在上面注意到，我将频谱的中间留空。这是 ARPU-CAC 危险区。 

我将其称为危险区域，因为最终进入该区域的公司的失败率要高得多，因为它们缺乏渠道模型拟合。这些公司对 Channel Model Fit 的问题可以分为两个主要原因。

1：低 CAC 通道的摩擦太大

低 CAC 渠道需要低摩擦产品（快速实现价值）和低摩擦模型。处于危险区域的公司的 ARPU 太高，并且会引入太多摩擦而无法使用低 CAC 渠道。  

例如，如果您点击了一个有趣产品的广告并发现它是 500 美元，那么您购买的机会有多大？相当小。价格越高，摩擦越大。摩擦越大，CAC 越低的渠道效果越差，因为它们对用户的决策影响不够大。  

2：ARPU不支持更高CAC的频道

处于危险区域的公司的 ARPU 也太低，无法支持更高的 CAC 渠道。这些公司最终以糟糕的单位经济效益告终，因为他们被迫支付的费用超出了他们所能带来的支出。  

公司可以存在于危险区域吗？

危险区并不意味着企业不能在那里存在。您可以在这里开展业务，但您的收购策略最终是来自许多不同渠道的零碎拼凑而成，而不是拥有一个渠道。将许多小渠道拼凑起来很难很好地执行，最终会导致整体增长放缓。随着时间的推移，这可能导致公司倒闭。

Redpoint Ventures 的 Tom Tunguz 做了一个很好的分析 ，表明有些公司在 ARPU-CAC 危险区的“无人区”取得了成功。但 Tunguz 指出分析本身存在幸存者偏差的关键点。如果我们能够分析所有创建的初创公司，并在它们处于危险区域时对其进行分类，我们会发现失败率要高得多。 

产品层的 ARPU ↔ CAC 频谱

渠道模型拟合不仅适用于整体产品和公司。它也存在于产品层级。LinkedIn 就是一个很好的例子。  

  • LinkedIn Free  - 在频谱的左端，他们拥有由 Virality 和 UGC SEO 驱动的免费产品。低 ARPU（广告）因此低 CAC 渠道。
  • LinkedIn Premium/Jobs  - 比他们有 LinkedIn Premium 和 LinkedIn Job Postings 的一步。更高的 ARPU，因此他们可以利用更高的 CAC 渠道，如付费。他们处于有利位置，他们也拥有渠道。 
  • LinkedIn 人才、销售和学习解决方案 SMB  - LinkedIn 还为中小型企业提供人才解决方案、销售解决方案和学习解决方案的 B2B 产品。在这里，他们主要使用内容营销和内部销售。 
  • LinkedIn Talent、Sales 和 Learning Enterprise  - 他们还拥有 B2B 产品的企业层，并使用对外企业销售来推动这些产品。

LinkedIn 能够使用Product Channel Fit 和 Channel Model Fit 对多个产品进行分层的事实部分是为什么它们在撰写本文时价值 26B 美元。 

让这四个适合一个产品，你有一个 1B 美元的公司。让它们在您的业务中多次适应，您可能拥有一家 10B 美元以上的公司。

通道模型拟合的含义

通道模型拟合有两个主要含义：

1. 不要孤立地对待模型和渠道 - 你不能孤立地考虑你的模型和渠道，因为两者是齐头并进的。如果您要更改您的模型（定价、收费方式等），您还需要考虑您的渠道以确保您仍然有渠道模型拟合。我看到很多企业家对定价进行了更改，并希望其他组件继续发挥作用，但这种模型级别的更改可能会影响或破坏你一直依赖的关键渠道的可行性。 

2. 不要认为渠道模型适合孤岛 - 如果您的渠道是由您的模型决定的，但您的产品是为适合渠道而构建的......看看我的目标是什么？这就是为什么您不能单独处理这些拟合，并且需要为每个拟合提供有效假设。 

在下一节中，我们将介绍第四个框架 Model Market Fit。之后，我们将把所有四个框架整合在一起并将它们付诸实践。

第 5 部分：模型市场拟合阈值及其对您的增长战略的意义

模型市场契合度

模型市场匹配是您的市场（以及市场中的客户数量）影响您的模型的概念。

我第一次听说 Model Market Fit 的基本概念是来自 Christoph Janz @ Point Nine Capital。他写了一篇名为《建立 1 亿美元业务的五种方法》的帖子。然后，他接着提出了另外三种方式，但我将重点关注前五种方式，因为它们代表了 1 亿美元以上成果中的大部分。

在 Christoph 的帖子中，他发布了以下图表：

学分：Christoph Janz 和 Point Nine Capital

Y 轴上是您从模型中产生的每位客户的平均年收入。X 轴上是创建 1 亿美元以上业务所需的客户总数。大多数公司最终落入克里斯托夫命名的五个领域之一：

  • 大象 - 获得 1,000 名客户每年支付 10 万美元以上的产品。这些通常是为 ServiceNow 等企业客户打造的产品。 
  • Moose  - 每年有 10,000 名客户向您支付 10,000 美元以上的产品。这些通常是为 HubSpot 等中端市场打造的产品。  
  • Rabbits  - 每年有 100,000 名客户支付 1000 美元的产品。这些通常是针对像 SurveyMonkey、Mailchimp 或 Gusto 这样的小型企业的产品。针对高价值时刻消费者的产品也在这里。例如房地产、保险等公司。 
  • 老鼠 - 让 100 万客户每年支付 100 美元的产品。这些产品通常是针对 Dropbox 等专业消费者或 Ipsy 或 Dollar Shave Club 等订阅电子商务公司的产品。 
  • 苍蝇 ——通常通过广告获得 1000 万客户每年产生 10 美元的产品。Facebook、Snapchat、Buzzfeed 等都住在这里。 

我们能做的就是在图表下方画一条线。这就是我所说的模型市场拟合阈值。 

如果您的业务最终超过此阈值，那么您就有了模型市场契合度。如果您低于阈值，那么您没有模型市场拟合。  

了解您是否具有模型市场契合度

当然，一旦您拥有 1 亿美元的业务，就很容易理解您在模型市场拟合图上的最终位置。但是在那之前呢？您的模型市场拟合假设围绕一些简单的数学运算：

ARPU x 市场客户总数 x 您认为可以捕获的百分比 >= 1 亿美元

取每个客户/用户的平均年收入，乘以目标市场中的客户/用户总数，然后乘以您认为可以捕获的百分比。这应该等于或大于 1 亿美元。  

这可能看起来很简单，但我看到并建议的许多团队不这样做。这个等式中的每个变量都有一些假设，我建议按以下顺序考虑它们：

市场客户总数

首先，定义你的目标市场。无论如何，您应该在市场产品匹配阶段就已经这样做了。 

一旦你有了这个定义，你就应该研究有多少目标客户符合这些标准。如果您发现这个数字太小，那么您可以扩展标准以瞄准更大的市场，但是您需要返回到市场产品匹配步骤，看看是否仍然如此。您还需要了解满足扩展标准的客户是否愿意支付相同的金额。  

每用户平均收入

定义市场后，您可以进行一些定性研究，以了解他们愿意为您的解决方案支付多少费用，以建立您的 ARPU 假设。 

如果您发现这太低而无法拟合模型市场拟合方程，那么您可以考虑提高价格。如果您确实提高了价格，则需要确保 Channel Model Fit 仍然成立。您可能需要更改市场的定义以找到支付意愿更高的客户。 

% 你可以捕获

这个变量可能是最难预测的。如果您已经确定了目标市场并知道有多少目标客户，并且您了解他们可能愿意支付的费用 (ARPU)，您就可以回到创建 1 亿美元以上业务所需的市场百分比。  

如果有的话，很容易高估您认为可以捕获的百分比。例如，如果您是一家 SaaS 初创公司，并且这个变量达到 50%+，那么您应该担心。  

相反，对于没有强大网络效应的 SaaS 业务，我使用 10% 作为经验法则。随着时间的推移，伟大的 SaaS 公司将占领超过 10% 的目标市场，但这是一个很好的起点。   

具有强大网络效应的公司可以假设更高的百分比，因为您通常在玩全有或全无的游戏。如果你赢了，你可能会占领大部分市场。  

从市场转移到市场

如果您阅读了我的其他一些材料，我通常还建议您从早期的利基市场开始，然后再扩展。

通常，当您将模型市场拟合方程与利基市场结合使用时，它永远不会超过 1 亿美元。没关系。

在这种情况下，您只需要对下一个扩张市场是什么以及它们有多大做出假设。

您需要扩张到超过 1 亿美元的业务所需的次数越多，您的核心假设的风险就越大。每次您扩展时，您的四次配合都存在不成立的风险。

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